Dr. Dragana Mitrović Aćimović: „Burnout je poziv na buđenje i korenite promene"

Rijetko koja riječ se u posljednjih nekoliko godina toliko često spominje u razgovorima o poslu, a da je pritom toliko malo ljudi zapravo razumije, kao što je to slučaj sa burnoutom. Nazivamo tako svaki umor, svaki loš dan, svaku sedmicu punu deadlineova, a onda se iznenadimo kada nas taj isti umor ne prođe ni nakon godišnjeg odmora. Negdje između opšteprihvaćene fraze i ozbiljnog kliničkog stanja izgubila se granica, a upravo ta granica je razlog zašto smo odlučili da o burnoutu popričamo sa nekim ko ga svakodnevno prepoznaje, objašnjava i tretira.

Naša sagovornica je dr. Dragana Mitrić Aćimović, psihologinja i psihoterapeutkinja pod supervizijom u Savjetovalištu „Mensana" Novi Sad, te docentica na Fakultetu organizacionih studija „Eduka" Beograd. Dragana se burnoutom ne bavi uzgredno, već iz pozicije osobe koja razumije i kliničku i organizacijsku stranu priče, pa je njena perspektiva jednako korisna zaposlenima koji sumnjaju da sagorijevaju, koliko i poslodavcima koji se pitaju zašto im najbolji ljudi odjednom postaju odsutni, razdražljivi ili ravnodušni.

U razgovoru za Kulturu poslovanja, Dragana objašnjava po čemu se burnout suštinski razlikuje od depresije, koji su prvi, često zanemareni signali da nešto nije u redu, i zašto organizacije, mnogo više nego pojedinačna otpornost zaposlenih, oblikuju da li će do sagorijevanja uopšte doći. Njeni odgovori nude i konkretne smjernice, i jedan širi, važniji uvid: da burnout nije znak slabosti, već poziv da nešto suštinski promijenimo, u sebi ili u načinu na koji radimo.

KP: Kako biste, iz Vaše stručne perspektive, definisali burnout i po čemu se on suštinski razlikuje od depresije?

D: Burnout ili sindrom sagorevanja je, najjednostavnije rečeno, stanje fizičke i emocionalne iscrpljenosti koje nastaje kao posledica dugotrajnog i neuspešnog prevladavanja stresa na poslu. Ono što ga obeležava je iscrpljenost, sve veća psihološka distanca od posla, odnosno nekakav negativizam ili cinizam prema poslu, i osećaj smanjene profesionalne efikasnosti. Drugim rečima, imate utisak da vam posao ne ide. Burnout i depresija se u nekim simptomima mogu preklapati. Ipak, ono što ih razlikuje je to što kod burnouta pre svega imamo tu bezvoljnost na poslu, koju ne prati nužno gubitak uživanja u porodici, prijateljima, hobijima i sličnom. Kod depresije je gubitak energije, zadovoljstva i interesovanja širi. Naravno, dugotrajno sagorevanje na radu može da vodi do drugih problema mentalnog zdravlja, pa i do depresije.

KP: Koji su prvi, često zanemareni signali da neko ulazi u burnout i kako ih prepoznati na vrijeme?

D: Burnout najčešće počinje malim promenama koje često zanemarujemo i pripisujemo napornom periodu iza nas. Bude nam teže da ustanemo i krenemo na posao, ono što smo ranije završavali bez problema počinje da nam traži mnogo više energije. Mnogo smo razdražljiviji, manje strpljivi u odnosu na ljude, teže se koncentrišemo i sve češće imamo osećaj da odbrojavamo dane do vikenda. Često se zanemari i promena odnosa prema poslu. Osoba koja je ranije bila vrlo posvećena poslu počinje da se distancira od njega, cinična je ili ravnodušna. Možda će i reći „nije me više briga."

Može se desiti da smo „samo umorni", ali kada vikend, slobodan dan ili kraći odmor više ne vraćaju energiju, vredi se zapitati da li je u pitanju samo prolazan umor.

KP: Da li postoje faktori na radnom mjestu koji posebno doprinose razvoju burnouta, i koji su najčešći?

D: Da, organizacije su obično u dobrom stepenu one koje „pomažu" razvoj burnout-a. Ono što doprinosi sa strane organizacije je preveliko radno opterećenje, nedostatak kontrole nad sopstvenim radom, niska autonomija, nejasna ili kontradiktorna očekivanja, nedovoljno priznanja za uloženi trud zaposlenog, organizacijska nepravičnost, loši međuljudski odnosi, nedostatak podrške i slično.

Neke organizacije takođe neguju kulturu u kojoj se vrednuje prekovremeni rad, stalna dostupnost zaposlenog, rad u vreme pauze ili godišnjeg odmora, i slično. Te nepisane norme vas po pravilu vode u iscrpljivanje. U pojačanom su riziku posebno oni koji vole svoj posao, pa to dodatno „magli" granicu zdravog obima posla.

KP: Kako burnout utiče na produktivnost i međuljudske odnose na poslu?

D: U nekom početnom periodu ljudi koji sagorevaju često pokušavaju da nadoknade pad energije tako što rade još više. Možda ostaju duže, preskaču pauze, nose posao kući i slično, ali efekat zapravo biva suprotan. Usled iscrpljivanja koncentracija slabi, potrebno je više vremena za obavljanje zadataka, raste mogućnost da pogrešite, manje ste kreativni, a donošenje odluka je generalno teže.

Menjaju se, naravno, i odnosi sa ljudima. Imamo manje strpljenja, empatije, tolerancije. Ljudi na poslu počinju da nas iritiraju, i ili se povlačimo iz interakcija ili lako ulazimo u konflikte zbog nečeg što nas ranije ne bi izbacilo iz takta.

KP: Šta biste savjetovali pojedincu koji prepoznaje kod sebe simptome burnouta, koji su prvi koraci ka oporavku?

D: Svakako bih ga posavetovala da ne tera sebe još malo da izdrži, već da ozbiljno shvati poruku koju mu organizam i psiha šalju. Ovo je još uvek momenat kada možete da preokrenete stvari i zaustavite potpuni kolaps tela i psihe. Dobro je da se preispitate šta vas zapravo iscrpljuje. Možda je to količina posla, tempo, to što ne postavljate granice, konflikti na poslu, prevelika odgovornost ili nešto drugo. No, važno je da to preispitivanje radite u saradnji sa nekim stručnim licem, psihologom ili psihoterapeutom. U suprotnom, čovek koji je sagoreo je u riziku da neke stvari ne vidi realno, da previdi neke stvari koje doprinose sagorevanju i obrasce koji su ga doveli tu. Bez pomoći profesionalca, može da se desi da se čovek čak i nakon potencijalne promene posla vrati na istu tačku, u burnout.

KP: Kakva je uloga poslodavaca i organizacija u prevenciji burnouta kod zaposlenih?

D: Uloga je velika. Zadatak organizacije je da najpre kreira radno okruženje u kome ljudi neće biti preopterećeni i nositi posao kući. Ne možemo zaposlenima koji sagorevaju ponuditi neku radionicu upravljanja stresom, a zatim ih vratiti u radno okruženje u kojem mesecima rade posao za dve ili više osoba. Individualne veštine ljudi jesu važne, ali po pravilu ne mogu kompenzovati loše organizovan rad. Znači, u svrhu prevencije burnouta treba nam realno radno opterećenje, jasne uloge i očekivanja, dovoljno autonomije, kvalitetno rukovođenje, podrška zaposlenima, pravednost i kultura u kojoj dobro čoveka ima veću vrednost od profita. Takođe menadžeri moraju da budu rol modeli kada je reč o odmoru i brizi za sebe. Ali suštinski je ključno da se prestane postavljati pitanje „Kako da naši zaposleni budu otporniji na stres?" i da se umesto toga pita „Šta u našem načinu rada nepotrebno proizvodi hronični stres?"

KP: Postoji li nešto što biste voljeli da ljudi više znaju o burnoutu, a što se često pogrešno shvata ili potcjenjuje?

D: Bilo bi lepo da se setimo da u sagorevanju završe obično veoma odgovorni, motivisani i posvećeni ljudi. Burnout nije nešto što je rezultat slabosti čoveka, već pre cena za one koji su se previše davali iz nekih razloga. U tom smislu, ne treba ljude savetovati da „očvrsnu", ignorišu svoje okruženje i rade na minimumu da bi se oporavili. Ni dve nedelje odmora neće nužno rešiti problem. Odmor će možda povratiti deo energije, ali ako se ništa ne promeni u uslovima rada ili našem odnosu prema poslu, vrlo brzo se vraćamo na isto mesto. Burnout je poziv na buđenje i korenite promene, i treba ga shvatiti krajnje ozbiljno.

Iz ovog razgovora se izdvaja jedna misao koja bi trebalo da ostane s nama dugo nakon što ga pročitamo: burnout nije nagrada za slabe, nego često cijena koju plaćaju oni koji su davali najviše. To znači da ni rješenje ne može biti jednostavno, niti se svodi na jednu odmoru ili jednu vikend rutinu. Kao što Dragana kaže, potrebna je poštena procjena onoga što nas zapravo iscrpljuje, i to najčešće uz podršku stručnjaka, jer je lako previdjeti sopstvene obrasce dok smo usred njih.

Za poslodavce i menadžere, ovaj razgovor nosi poruku koja se lako izgovori, a teško sprovede: dobrobit zaposlenih nije stvar jedne radionice ili jednog internog webinara o upravljanju stresom, već posljedica toga kako je posao organizovan iz dana u dan. Realno radno opterećenje, jasna očekivanja, autonomija i kultura u kojoj se odmor ne doživljava kao slabost, čine mnogo više za prevenciju sagorijevanja od bilo koje pojedinačne intervencije nakon što je do njega već došlo.

Ako u posljednje vrijeme prepoznajete kod sebe neke od signala o kojima Dragana govori, možda je ovo dobar trenutak da stanete i zapitate se šta zapravo pokušavate da izdržite, i po koju cijenu.