Ana Josipović Belan: „Ljudi se ne opiru promjeni. Opiru se nesigurnosti, nejasnoći ili osjećaju da nisu uključeni."

Anu Josipović Belan poznajemo kao poslovnu savjetnicu, leadership trenericu, mentoricu i coachicu s više od dvadeset godina iskustva u korporativnom i institucionalnom sektoru. Vodila je timove i projekte na menadžerskim pozicijama u finansijskoj industriji, investicijskim i mirovinskim fondovima, prodaji, marketingu i poslovnom razvoju, prije nego što je taj put usmjerila prema radu s ljudima i organizacijama kroz vlastitu praksu Shifting.

U razgovoru za Kulturu poslovanja, Ana otkriva zašto iza naizgled jasnih problema, poput loše komunikacije ili otpora promjenama, gotovo uvijek stoji nešto dublje. Govori o tome kako prepoznaje šta klijentu zaista treba prije nego ponudi rješenje, zašto odrasli ljudi u ozbiljnim poslovnim razgovorima grade modele od LEGO® kockica, i zašto se pitanje „šta izbjegavate" pokaže kao jedno od najtežih koje postavlja.

Priča o Ani počinje u strukturiranom svijetu brojki, procesa i rezultata, a završava se uvjerenjem da upravo ono što se ne vidi u tablicama, povjerenje, jasnoća i osjećaj svrhe, najviše određuje uspjeh ljudi i organizacija.

Sagovornica: Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica, leadership trener i coach (Shifting)

KP: Više od dvadeset godina gradili ste karijeru u korporativnom i institucionalnom sektoru, na menadžerskim pozicijama u finansijskoj industriji, prodaji, marketingu i poslovnom razvoju. Danas radite kao poslovna savjetnica, coach i mentorica. Kada pogledate unazad, postoji li trenutak ili odluka koja Vas je usmjerila prema radu s ljudima, umjesto isključivo vođenja biznisa?

A: Ne mogu reći da je postojala jedna odluka ili prekretnica, više prirodan razvoj mog poslovnog puta. Dvadesetak godina radila sam u financijskom sektoru, okruženju koje je vrlo strukturirano, usmjereno na rezultate, procese i brojke. Međutim, mene su i tu najviše zanimali ljudi. Puno više od samih pokazatelja zanimalo me što se događa u pozadini, zašto neki timovi dobro surađuju, dok drugi zapinju, zašto se iste situacije ponavljaju i što zapravo utječe na način na koji ljudi donose odluke i rade zajedno.

S vremenom sam shvatila da upravo taj manje vidljivi dio organizacije, koji nije u tablicama i prezentacijama, često presudno određuje njezine rezultate. Posljedično, sve više su me počele zanimati teme razvoja ljudi i organizacija. Kako omogućiti kvalitetniju suradnju? Kako voditi ljude? Kako organizacije mogu biti istovremeno učinkovitije i zdravije za ljude koji rade u njima? Iz tog interesa je nastao Shifting. Nije to bio potpuni „pomak" (iako se tako činilo), nego nastavak onoga što sam godinama učila, samo iz druge perspektive. Danas radim na onome što me većinu radnog vijeka i zanimalo, a to je kako razvijati ljude i organizacije da ostvaruju održive rezultate.

KP: Danas pomažete organizacijama da razvijaju lidere, jačaju timove i unapređuju procese. Kada Vas kompanije prvi put angažuju, koji je problem najčešće razlog njihovog poziva? Koliko je ono što vide zapravo pravi problem, a koliko simptom nečeg dubljeg?

A: Najčešće me pozovu zbog vrlo konkretnog razloga, komunikacija ne funkcionira, tim nije povezan, menadžeri ne preuzimaju odgovornost, promjene nailaze na otpor ili rezultati stagniraju. Često to što se čini kao problem bude u stvari tek simptom. Komunikacija, primjerice, rijetko je problem sama po sebi. Ona je odraz kvalitete odnosa, jasnoće, načina donošenja odluka ili organizacijske kulture.

Nedavno sam radila s jednom upravom koja je bila uvjerena da imaju ozbiljan problem suradnje. Nakon nekoliko razgovora pokazalo se da zapravo nisu imali dovoljno jasno definirane odgovornosti ni način donošenja odluka. Loša suradnja je bila posljedica te nejasnoće, a ne njezin uzrok. Isto vrijedi i za otpor promjenama. Ljudi se u pravilu ne opiru promjeni. Opiru se nesigurnosti, nejasnoći ili osjećaju da nisu uključeni.

Zato mi je važno prvo sagledati sustav. Što se događa ispod površine? Koji obrasci održavaju postojeće stanje? Što nam promiče? Kada promijenimo način na koji promatramo situaciju, vrlo često se promijeni i pristup rješavanju problema.

KP: Tokom karijere radili ste u velikim sistemima, a danas sarađujete s različitim organizacijama. Kako se promijenio način vođenja ljudi u posljednjih dvadesetak godina? Šta današnji lider mora znati, a što prije deset ili petnaest godina nije bilo presudno?

A: Poslovni svijet danas je znatno složeniji nego prije dvadeset godina. Promjene su brže, neizvjesnost je veća, a ljudi imaju drukčija očekivanja od posla. Današnji lider mora znati stvarati okruženje u kojem ljudi žele doprinositi, surađivati i preuzimati odgovornost. Autoritet ne proizlazi iz funkcije ili hijerarhije, nego iz vjerodostojnosti. Mislim da će upravo sposobnost stvaranja psihološke sigurnosti, kvalitetnog dijaloga i zajedničkog promišljanja postajati sve važnija.

KP: Često koristite coaching, mentorstvo, edukacije i poslovno savjetovanje. Iako se ti pojmovi često koriste kao sinonimi, među njima postoje velike razlike. Kako Vi odlučujete koji pristup je nekome zaista potreban i zašto nije svako rješenje jednako dobro za svakog klijenta?

A: To je jedno od pitanja koje mi klijenti često postavljaju. Ne polazim od metode, nego od potrebe. Ako osobi nedostaje znanje ili konkretan alat, edukacija ima smisla. Ako treba iskustvo nekoga tko je prošao sličan put, mentorstvo može biti najbolji izbor. Coaching koristimo kada osoba treba pronaći vlastita rješenja, ali joj treba prostor za promišljanje i kvalitetna pitanja. Poslovno savjetovanje dolazi u obzir kada organizaciji treba pogled izvana, pomoć u sagledavanju šire slike i prijedlog rješenja.

Najčešće se ti pristupi međusobno nadopunjuju. Ljudi nisu isti, organizacije nisu iste, pa niti rješenja ne mogu biti ista.

KP: Akreditirana ste facilitatorica LEGO® SERIOUS PLAY® metode, koja mnogima još uvijek zvuči neobično u poslovnom okruženju. Šta se zapravo događa kada odrasli ljudi počnu graditi modele od LEGO kockica? Šta ta metoda otkriva što klasične radionice ili sastanci često ne uspiju?

A: Prva reakcija često bude smijeh, ponekad čak i blago nepovjerenje. Međutim, vrlo brzo svi shvate da se ne radi o igri u uobičajenom smislu, samo radi zabave i razbibrige. LEGO® SERIOUS PLAY® metoda omogućuje ljudima da razmišljaju rukama. Kada gradimo model od kockica, ne gradimo objekt nego metaforu. Tako postaju vidljive ideje, uvjerenja i obrasci koje je često teško izraziti riječima.

Na klasičnim sastancima ili tijekom uobičajene timske dinamike najčešće govore oni najglasniji ili oni s najvećim formalnim autoritetom. Ovdje svi grade, svi govore i svačija perspektiva postaje jednako vrijedna. To često dovodi do razgovora koji se u organizaciji ili timu možda nije godinama dogodio, ne zato što ljudi nisu prije htjeli govoriti, nego zato što nisu imali priliku da ono što misle ili intuitivno znaju pretvore u zajedničko razumijevanje.

KP: Da li se sjećate neke radionice ili trenutka kada Vas je upravo LEGO® SERIOUS PLAY® iznenadio reakcijama učesnika ili promijenio način na koji je tim gledao na vlastiti problem? Naravno, bez otkrivanja povjerljivih informacija.

A: Bilo je puno takvih trenutaka. Ostala mi je u sjećanju jedna radionica na kojoj smo radili na problemu komunikacije, s kojim je došao voditelj tima. Kroz modele i razgovor pokazalo se da komunikacija uopće nije bila glavni problem: ljudi su zapravo imali različite predodžbe o tome što je njihov zajednički cilj. Većina je radila odgovorno, ali svatko prema vlastitoj ideji i slici koju nije komunicirao nego podrazumijevao.

Kada su te razlike postale vidljive, njihova suradnja izgledala je potpuno drugačije. To je ono što mi se čini najvrjednijim kod ove metode: pomaže ljudima da vide ono što je cijelo vrijeme bilo prisutno, ali nevidljivo.

KP: Mnogi lideri vjeruju da su najveći izazovi strategija, rezultati ili tržište. Iz Vašeg iskustva, gdje se najčešće krije pravi razlog zbog kojeg timovi ne ostvaruju svoj puni potencijal?

A: Mislim da se rijetko radi o nedostatku sposobnosti. Češće se radi o nedostatku povjerenja, jasnoće ili osjećaja zajedničke svrhe. Ljudi ulažu puno energije u snalaženje unutar organizacije, pokušavaju procijeniti što se od njih stvarno očekuje, koliko je sigurno reći svoje mišljenje, smiju li postaviti pitanje ili pogriješiti. Troše energiju na to umjesto na stvaranje vrijednosti. Kad se uspostavi povjerenje, jasni prioriteti i kvalitetan dijalog, potencijal ljudi puno lakše dolazi do izražaja.

U organizacijskom gestaltu postoji misao da organizacije uvijek rade najbolje što mogu s razinom svijesti koju imaju u tom trenutku. Zato je bitno ne početi od pitanja „tko je pogriješio", nego „što nam sustav pokušava pokazati". A to nije uvijek lako, ni brzo. Kada to razumijemo, možemo mijenjati uzrok, a ne samo posljedice.

KP: Sve češće govorimo o burnoutu, stresu i mentalnom zdravlju zaposlenika. Koliko je odgovornost lidera da stvori okruženje u kojem ljudi mogu biti produktivni, a da pri tome ne izgore?

A: U razumijevanju stresa posebno mi je koristan Somatic Experiencing® pristup. Kroz njega sam dodatno osvijestila da stres nije samo psihološki nego i fiziološki proces. Kada je živčani sustav dugo izložen pritisku bez prilike za oporavak, ljudi više ne mogu biti kreativni, suradljivi ni donositi kvalitetne odluke. Zato burnout ne promatram samo kao problem pojedinca, nego i kao signal da nešto u načinu rada organizacije treba promijeniti.

Mislim da lider ne može preuzeti odgovornost za svačije mentalno zdravlje, ali može, i treba, preuzeti odgovornost za okruženje koje stvara. Kada u organizacijama govorimo o burnoutu, prečesto pokušavamo povećati otpornost pojedinca, umjesto da se zapitamo koliko je zahtjevno okruženje u kojem od njega očekujemo da bude otporan. Produktivnost i dobrobit ljudi nisu suprotnosti. Dugoročno, jednostavno ne mogu jedna bez druge.

KP: U svom radu često govorite o razvoju potencijala. Koliko ljudi zaista poznaju vlastite potencijale, a koliko ih tokom karijere zapravo radi ispod svojih mogućnosti?

A: Dio ljudi nije svjestan svojih potencijala. Ne zato što nisu dovoljno sposobni, nego zato što često godinama funkcioniraju unutar istih navika, uloga i očekivanja. S vremenom počnemo vjerovati da smo ono što svakodnevno radimo, a zaboravimo koliko smo zapravo sposobniji nego što mislimo. I sama sam tijekom karijere više puta otkrila potencijale za koje nisam znala da postoje, tek kada sam izašla iz poznatog, i zato ugodnijeg, okruženja.

Zato razvoj potencijala za mene nije pitanje kako iz ljudi izvući još više. Više me zanima kako ukloniti prepreke koje ih sprečavaju da koriste ono što već imaju. Ponekad je to nedostatak samopouzdanja, ponekad okruženje koje ne potiče ljude da preuzmu inicijativu, a ponekad jednostavno nitko nije postavio pravo pitanje ili dao priliku osobi da pokaže što može.

KP: Coaching često počinje pitanjima, a ne odgovorima. Koje pitanje najčešće postavljate klijentima, a koje im je ujedno i najteže dati iskren odgovor?

A: Možda pitanje: „Što izbjegavate?" Na prvi pogled zvuči jednostavno, ali često otvori vrlo važne teme. Što odgađamo? Koji razgovor ne vodimo? Koju odluku ne donosimo? Što ne želimo vidjeti? Vrlo često najveći izazov nije nedostatak znanja ili iskustva, nego izbjegavanje nečega što nam stvara nelagodu. Ljudi često već naslućuju odgovor, ali im treba dovoljno siguran prostor da ga mogu istražiti i izgovoriti naglas.

Upravo to je za mene coaching: prilika da osoba zastane, pogleda sebe, svoju situaciju i ono što je možda dugo gurala u drugi plan, i pronađe vlastite odgovore.

KP: Svako ko radi s ljudima nosi i dio njihovih priča, dilema i izazova. Kako Vi održavate vlastitu ravnotežu? Ko coacha coacha i gdje Vi pronalazite prostor za vlastiti razvoj?

A: Vjerujem da svatko tko radi s ljudima ima odgovornost kontinuirano raditi i na sebi. Ne možemo biti kvalitetna podrška drugima ako ne poznajemo vlastite reakcije, granice i kako funkcioniramo. Zato i sama koristim coaching, psihoterapiju i superviziju. To su mjesta gdje mogu zastati, preispitati vlastite odluke i pogledati stvari iz druge perspektive. Osobni razvoj smatram i dijelom profesionalne odgovornosti, osobito kada radite s ljudima i njihovim važnim poslovnim i životnim temama.

Posljednjih godina su na mene dosta utjecali organizacijski gestalt i somatic experiencing. Pomogli su mi da još bolje razumijem kako funkcioniraju ljudi i organizacije, ali i da budem svjesnija vlastitih reakcija na stres i složene situacije. Danas puno više pažnje posvećujem onome što se događa između izgovorenih riječi, emocijama, dinamici odnosa i onome što često ostane neizrečeno, a snažno utječe na to kako surađujemo i donosimo odluke.

Važan izvor ravnoteže za mene je i igra. Možda zvuči neobično kada govorimo o ozbiljnim poslovnim temama, ali vjerujem da igra nije suprotnost ozbiljnom radu. Upravo kroz igru ljudi postaju znatiželjniji, kreativniji i otvoreniji za nove uvide. To svakodnevno vidim u radu s timovima, ali i u vlastitom životu. Mislim da nam svima treba više prostora za istraživanje, a manje pritiska da uvijek moramo imati pravi odgovor.

KP: Kada biste danas mogli dati jedan savjet mladom lideru koji prvi put preuzima odgovornost za tim, ali i jedan savjet iskusnom menadžeru koji vjeruje da je već sve naučio, šta biste im poručili?

A: Mladom lideru bih rekla da ne pokušava imati sve odgovore. Umjesto da od sebe, i organizacije u kojoj radi, očekuje savršenstvo, neka bude jasan, dosljedan, spreman slušati, učiti i donositi odluke.

Iskusnom menadžeru rekla bih nešto drugo, da ostane znatiželjan. Onog trenutka kada pomislimo da smo sve vidjeli i naučili, prestajemo primjećivati što se oko nas mijenja. A ljudi, organizacije i poslovni kontekst danas se mijenjaju brže nego ikada.

Mislim da su znatiželja i spremnost na učenje dvije osobine koje povezuju najbolje lidere, bez obzira na godine iskustva.

KP: Poslovni svijet ubrzano se mijenja pod uticajem umjetne inteligencije, novih generacija zaposlenika i drugačijih očekivanja od lidera. Kako mislite da će izgledati liderstvo za deset godina? Koje će vještine ostati nezamjenjive bez obzira na tehnologiju?

A: Tehnologija će sigurno promijeniti kako radimo, ali neće promijeniti činjenicu da su organizacije prije svega zajednice ljudi. Umjetna inteligencija može analizirati podatke, pronaći rješenja ili ubrzati procese, no ljudi će i dalje htjeti raditi tamo gdje se osjećaju viđeno, gdje njihov doprinos ima smisao i gdje mogu vjerovati ljudima oko sebe.

Upravo zato mislim da će emocionalna inteligencija, sistemsko razmišljanje, suradnja i etičnost postajati sve važnije liderske kompetencije. Jedna od najvažnijih uloga lidera bit će pomoći ljudima da razumiju zašto nešto rade, a ne samo što trebaju napraviti. Paradoksalno, što tehnologija bude naprednija, to će ljudske vještine biti vrjednije.

KP: Danas savjetujete lidere i organizacije, ali ste godinama i sami bili dio velikih sistema. Koliko Vam je važno što govorite iz iskustva, a ne samo iz teorije? Postoji li nešto što ste kao menadžer radili drugačije nego što biste uradili danas?

A: To iskustvo mi je iznimno važno jer znam kako izgleda donositi odluke kada nemate sve informacije, voditi timove kroz promjene, nositi odgovornost za rezultate i istovremeno pokušavati odgovoriti na potrebe ljudi.

Mislim da zbog toga danas lakše prepoznajem izazove svojih klijenata. Ne promatram organizacije izvana, nego iz iskustva nekoga tko je dugo bio dio tog svijeta.

A što bih danas radila drugačije? Puno manje bih pretpostavljala i manje žurila s rješenjima za koja sam „uvjerena" da su dobra i točna.

Na svom profesionalnom putu Ana Josipović Belan zamijenila je fokus na brojke i rezultate fokusom na ljude koji ih stvaraju, ali strukturu i disciplinu koju je gradila dvadeset godina nije nikad napustila. Umjesto gotovih odgovora, u rad s liderima i timovima unosi pitanja koja tjeraju na zaustavljanje: šta zapravo izbjegavamo, kakav sistem održavamo, i šta nam otpor pokušava reći.

Njezin pristup pokazuje da najveće promjene u organizacijama rijetko počinju od nove strategije ili alata, nego od trenutka kada neko odluči pogledati ispod površine. Kako sama kaže, ljudi se ne opiru promjeni, opiru se nesigurnosti i osjećaju da nisu uključeni. Prepoznati tu razliku, i graditi okruženje povjerenja umjesto pritiska, ostaje jedan od najvažnijih zadataka svakog lidera.