Zašto kompanije gube zaposlenike u prvih 90 dana rada

Ukratko: Kompanije gube nove zaposlenike u prvim mjesecima često zbog onboardinga koji liči na administraciju, nejasne uloge, kulture drugačije od obećane i menadžera bez vremena za njih. Pomaže pisani plan s razgovorima na 30, 60 i 90 dana, kolega za pitanja i iskren opis posla. U FBiH i RS zakon traži i obuku za siguran rad na početku.

Gotovo četvrtina radnika u SAD-u (24%) bar jednom je napustila posao u prvih 90 dana, najčešće zbog loše kulture u kompaniji, pokazuje istraživanje kompanije Employ (2024). Čak 70% novih zaposlenika odluči odgovara li im posao već u prvom mjesecu, a 29% to zna već u prvoj sedmici (BambooHR, 2023). Paradoks je sljedeći: kompanije su dvostruko sklonije da ulažu u pronalazak kandidata i iskustvo zaposlenih nego u onboarding (Aptitude Research, 2022). Loš onboarding ubrzava odlaske, a prema istraživanjima koja navodi SHRM Foundation, ukupni trošak odlaska jednog zaposlenika može iznositi od 90 do 200% njegove godišnje plaće (SHRM Foundation, 2008).

Kada novi zaposlenici najčešće odlaze

Prema izvještaju Work Institutea za 2020. godinu, zasnovanom na podacima o više od 233.000 zaposlenih u SAD-u od 2010. do 2019., 37,9% ispitanih koji su dali otkaz otišlo je u roku od godinu dana od dolaska. Među njima su odlasci raspoređeni ovako:

Izvor: Work Institute, 2020 Retention Report (zaposleni u SAD-u, 2010. do 2019.).

Zbir je naš: oko 40% odlazaka iz prve godine desi se u prva tri mjeseca, a gotovo svaki peti već u prvom mjesecu. Javno dostupne podatke o ranim odlascima za BiH nismo našli, pa su brojke u ovom tekstu iz SAD-a.

Onboarding koji liči na administraciju

Prve sedmice u novoj kompaniji često izgledaju ovako: hrpa formulara, lozinke za sisteme koji ne rade, sjedenje i čekanje da neko nešto objasni. Novi zaposlenik dolazi motiviran i pun energije i brzo shvati da ga organizacija zapravo nije pripremila za njegov dolazak. Samo 12% zaposlenika u SAD-u kaže da njihova kompanija dobro provodi onboarding, a svega 29% novih zaposlenika se nakon onboardinga osjeća potpuno pripremljeno i podržano za svoju ulogu (Gallup, 2021). Gotovo polovina kompanija (49%) onboarding provodi samo dvije sedmice (Aptitude Research, 2022), a tek 43% zaposlenika dobije više od jednodnevne orijentacije i standardnog paketa beneficija (O.C. Tanner, Global Culture Report). Zato preporučujemo strukturiran program koji traje najmanje 90 dana.

Dr. Ema Burić je u našem razgovoru o talent menadžmentu upozorila na isti propust: „Firme se danas uglavnom fokusiraju da privuku talenta, dovedu ga u organizaciju i, nažalost, on biva izgubljen. Nema onboardinga, nema spajanja s organizacijskom kulturom, individualnog razvojnog plana, osjećaja pripadnosti, a onda taj talent prestaje biti talent. Njegovo svjetlo se jednostavno gasi.“

Nedostatak jasnoće oko uloge i očekivanja

"Vidjet ćemo kako ide" zapravo ne znači ništa. Novi zaposlenici koji od prvog dana nemaju jasno definirane ciljeve, prioritete i odgovornosti brzo ulaze u stanje nesigurnosti. A nesigurnost troši energiju, smanjuje angažman i ubrzava odluku o odlasku. U anketi BambooHR-a iz 2014. među više od 1.000 zaposlenih u SAD-u, 23% ispitanih navelo je kao razlog odlaska to što su željeli jasnije smjernice o odgovornostima (BambooHR, 2014). Menadžeri koji u prvoj sedmici ne sjednu s novim zaposlenikom i ne definišu što se od njega očekuje u 30, 60 i 90 dana propuštaju najvažniji prozor za izgradnju povjerenja i smjera.

Kultura koja se ne podudara s onim što je rečeno na intervjuu

"Mi smo poput porodice" rečenica je koja se često čuje na razgovorima za posao, a koja u praksi ponekad znači prekovremeni rad bez nadoknade, nedostatak granica i kulturu u kojoj se problemi ne smiju otvoreno iznositi. Takav nesklad tjera ljude da odu tiho i brzo, bez scene, bez objašnjenja, samo s kratkim otkaznim rokom. U anketi BambooHR-a iz 2014. svaki četvrti od onih koji su otišli u prvih šest mjeseci (26%) rekao je da posao nije bio onakav kakav su očekivali poslije razgovora za posao. Prema anketi BambooHR-a, 52% zaposlenika koji su prošli slab onboarding ima negativan stav o cijeloj kompaniji. 

Osjećaj nevidljivosti

Novi zaposlenik koji u prvih 30 dana ne dobije niti jedan komentar na svoj rad, ni pozitivan ni konstruktivan, zaključuje jedno: nije bitan. Redovni kratki razgovori s menadžerom signaliziraju da kompanija prati napredak i da joj je stalo do osobe, a ne samo do radnog mjesta. Prema istoj anketi BambooHR-a, 91% novih zaposlenika koji su dobili kvalitetno uvođenje u kulturu kompanije osjeća se povezano s radnim mjestom, nasuprot svega 29% onih čiji je onboarding bio nedostatan. 

Loš menadžer

Menadžer koji ne komunicira, koji ne pruža podršku ili koji mikromenadžuje novi tim može neutralizirati sve investicije u employer branding i selekciju. Istraživanje objavljeno u časopisu Academy of Management Journal 2013. pratilo je 264 nova zaposlenika jednog američkog univerziteta sedmično kroz prva tri mjeseca: podrška kolega i nadređenih opadala je već u tom periodu, a potkopavanje od strane nadređenog bilo je povezano s većim rizikom odlaska. Među ispitanima koji su dali otkaz 2019., ponašanje menadžera je u podacima Work Institutea treći najčešći razlog odlaska (11,8%), poslije razvoja karijere i ravnoteže posla i privatnog života.

Obrnuto važi isto. Prema Gallupu, kad menadžer aktivno učestvuje u uvođenju, novi zaposlenici imaju 3,4 puta veće šanse da onboarding ocijene uspješnim. Prema iskustvu Gallupa, novim zaposlenicima obično treba oko 12 mjeseci da dostignu puni učinak, pa 90 dana nisu kraj uvođenja, nego njegov najosjetljiviji dio. Prvih 90 dana je period u kojem se gradi ili ruši odnos povjerenja između zaposlenika i neposrednog rukovoditelja, a istraživanje iz 2013. pokazuje da rana podrška i potkopavanje mogu postaviti temelj za ono što dolazi poslije.

Šta kompanije mogu učiniti drugačije

Jedan jednostavan korak je onboarding „buddy“ sistem, dakle dodjela kolege koji nije u hijerarhijskom odnosu s novim zaposlenikom i koji može odgovarati na pitanja koja se ne postavljaju na formalnim sastancima. U Microsoftu je 56% novih zaposlenika koji su se s takvim kolegom sreli bar jednom u prvih 90 dana reklo da im je pomogao da brzo postanu produktivni, a uz više od osam susreta taj udio je rastao na 97% (Harvard Business Review, 2019). Autori istraživanja iz 2013. savjetuju da se podrška kolega pretvori u redovan dio njihovog posla, a ne da zavisi od dobre volje. Kako postaviti takav program, pisali smo u tekstu o kolegi vodiču za nove zaposlenike.

Kompanije koje shvate onboarding ozbiljno ulažu i u obuku menadžera. Menadžment prvih 90 dana zahtijeva drugačiji set vještina od svakodnevnog rukovođenja i mnogi menadžeri nikad nisu dobili alate niti feedback koji im je za to potreban. Onboarding nije samo zadatak HR odjela, on se u stvarnosti odvija u odnosu između novog zaposlenika i njegovih najbližih kolega i rukovoditelja.

Plan za prvih 90 dana

Osim toga, onboarding se mora tretirati kao program, a ne kao događaj. To znači strukturirane ciljeve za 30, 60 i 90 dana, redovne check-in razgovore između menadžera i novog zaposlenika, kao i prostor za dvosmjernu povratnu informaciju. Novi zaposlenik treba imati jasno definirano koji su mu prioriteti, kome se obraća s pitanjima i kako se mjeri njegov napredak.

Talya Bauer u vodiču fondacije SHRM iz 2010. dijeli onboarding na četiri nivoa: pravila i propisi (compliance), jasnoća posla i očekivanja (clarification), kultura (culture) i odnosi s ljudima (connection). Preporučuje pisani plan s rokovima, ciljevima, odgovornostima i podrškom koju novi zaposlenik može očekivati, i kontrolne razgovore na 30, 60, 90 i 120 dana, pa sve do godinu dana od dolaska. Meta-analiza 70 uzoraka novih zaposlenika (Journal of Applied Psychology, 2007) uglavnom je potvrdila model po kojem uticaj uvođenja na zadovoljstvo, učinak i ostanak u kompaniji ide preko tri stvari: koliko novi zaposlenik razumije svoju ulogu, koliko vjeruje da posao može dobro raditi i koliko ga tim prihvata.

Primjer plana po fazama

• Prije prvog dana: ugovor i papiri su spremni, oprema i pristupi rade, određen je kolega za pitanja, a menadžer je zakazao prvi sastanak i razgovore na 30, 60 i 90 dana.
• Prva sedmica: obuka za siguran rad prije samostalnog rada, upoznavanje s pravilima i organizacijom rada, ciljevi za 30, 60 i 90 dana napisani zajedno s menadžerom, iskren razgovor o težim stranama posla i upoznavanje s ključnim ljudima.
• Do 30. dana: prvi formalni razgovor: šta je jasno, šta nije i šta se razlikuje od onoga što je rečeno na intervjuu.
• Do 60. dana: prvi samostalni zadaci s rezultatom koji se vidi i povratna informacija u oba smjera.
• Do 90. dana: pregled ciljeva i plan za dalje. Ako je ugovoren probni rad, u Republici Srpskoj ovo je obično i njegov kraj, a u FBiH i Brčkom kontrolna tačka, jer probni rad tamo može trajati do šest mjeseci.
• Od 4. do 12. mjeseca: rjeđi razgovori, na 120 dana i na kraju prve godine.

Koliko često razgovarati

Naša preporuka: u prvom mjesecu kratak sedmični razgovor s menadžerom, od 15 do 30 minuta, a poslije svake dvije sedmice. Istraživanje iz 2013. ne propisuje ritam; pokazuje samo da podrška novim zaposlenicima u prva tri mjeseca opada.

Šta kaže zakon: probni rad i prve obaveze poslodavca

U BiH se prvih 90 dana često poklapa s probnim radom. Zakoni o radu u FBiH, Republici Srpskoj i Brčko distriktu uređuju ga slično, ali ne isto:

Izvori: neslužbeni prečišćeni tekstovi Zakona o radu FBiH, Zakona o radu Republike Srpske i Zakona o radu Brčko distrikta BiH. Probni rad nije obavezan ni po jednom od njih: može se ugovoriti, ali ne mora. U Republici Srpskoj poslodavac je dužan da radniku na probnom radu obezbijedi stručni nadzor i praćenje rada, pa je praćenje novog radnika za vrijeme probnog rada tamo zakonska obaveza, ne samo dobra praksa.

Zaštita na radu ima strožiji redoslijed. Zakon o zaštiti na radu FBiH (članovi 46. i 47.) traži da poslodavac osposobi radnika za siguran i zdrav rad kod zasnivanja radnog odnosa i da ga prije toga ne rasporedi na samostalan rad, a osposobljavanje se obavlja u radnom vremenu i bez troška za radnika. Zakon o zaštiti na radu Republike Srpske (član 27.) također traži osposobljavanje prilikom zasnivanja radnog odnosa, u radnom vremenu i bez troška za radnika. To je prvi, obavezni dio onboardinga, a ne formalnost koju neko obavi kad stigne.

Ovo je pregled zakonskih odredbi, ne pravni savjet. Za konkretan slučaj važe i pravilnik o radu, kolektivni ugovor i ugovor o radu.

Iskrenost prema kandidatima već tokom selekcije

Konačno, važno je biti iskren prema kandidatima još tokom procesa selekcije. Kompanija koja precijeni svoju kulturu ili umanji izazove radnog mjesta možda će lakše popuniti poziciju, ali će platiti višestruku cijenu u roku od par mjeseci. Meta-analiza 52 istraživanja s oko 17.000 ispitanika (Personnel Psychology, 2011) pokazala je da realističan prikaz posla na dobrovoljne odlaske utiče prije svega zato što ljudi kompaniju tada doživljavaju kao iskrenu. Ista meta-analiza navodi da najbolje može djelovati usmen ili pisan iskren prikaz posla poslije zapošljavanja, pa razgovor o težim stranama posla ima mjesto i u prvoj sedmici.

Kako znati da li onboarding radi

• Odlasci po periodima: koliko novih zaposlenika ode u prvih 30, 60 i 90 dana i u prvoj godini.
• Kratka anketa na 30. i 90. dan: da li novi zaposlenik zna šta se od njega očekuje, da li se osjeća sposobnim za posao i da li ga tim prihvata.
• Ishod probnog rada: koliko ljudi ga uspješno završi i zašto ostali ne.
• Vrijeme do samostalnog rada: za koliko sedmica novi zaposlenik radi glavne zadatke bez stalne pomoći.

Šta prvih 90 dana govori o poslodavcu

Prvih 90 dana često se posmatra kao probni period za novog zaposlenika, no zapravo je to i period u kojem kompanija pokazuje koliko je ozbiljna kao poslodavac. Organizacije koje taj period iskoriste za izgradnju povjerenja, jasnoće i osjećaja pripadnosti dobivaju zaposlenike koji ostaju i koji se angažuju. One koje ga prepuste improvizaciji plaćaju cijenu iznova i iznova, kroz troškove ponovne selekcije, izgubljeno znanje i narušenu kulturu tima. Zadržati dobrog zaposlenika daleko je jeftinije od pronalaska novog, a sve počinje od prvog dana.