Porodični biznisi Zapadnog Balkana pred najvećom smjenom generacija

Kada govorimo o pokretačima europske ekonomije, najčešće pomislimo na velike međunarodne kompanije, industrijske gigante i tehnološke korporacije.

Međutim, najveći dio europske privrede zapravo čine kompanije koje su nastale mnogo skromnije: za porodičnim stolom, u maloj radionici, trgovini, kancelariji ili proizvodnom pogonu. Kompanije u kojima su osnivači ulagali vlastitu ušteđevinu, članovi porodice radili prve smjene, a poslovanje se godinama gradilo s idejom da će jednog dana ostati djeci.

U Europi danas posluje više od 14 miliona porodičnih preduzeća. Ona stvaraju približno polovinu bruto domaćeg proizvoda Europske unije i čine između 40 i 50 posto svih radnih mjesta u europskom privatnom sektoru. U pojedinim zemljama njihov udio u ukupnom broju preduzeća prelazi 80 posto. Prema podacima BNP Paribas Wealth Managementa i SDA Bocconi School of Management, porodični biznisi čine 61 posto preduzeća u Nizozemskoj, 79 posto u Njemačkoj, 83 posto u Francuskoj, te čak 85 posto u Italiji i Španiji.

Europska komisija procjenjuje da porodična preduzeća čine više od 60 posto svih kompanija u Europi, od samostalnih poduzetnika do velikih međunarodnih sistema.

Oni, dakle, nisu uska ili marginalna kategorija privrede.

Oni su njena osnova.

A gdje je na toj mapi Zapadni Balkan?

Za zemlje Zapadnog Balkana nemamo jednako precizne, uporedive i redovno ažurirane podatke o broju porodičnih preduzeća.

Ne možemo sa sigurnošću reći koliki procenat svih preduzeća u Bosni i Hercegovini, Srbiji, Crnoj Gori, Albaniji, Sjevernoj Makedoniji i na Kosovu čine porodični biznisi. Ne znamo dovoljno ni o tome koja ih generacija trenutno vodi, koliko članova porodice je uključeno u upravljanje, niti koliko ih ima formalno pripremljen plan nasljeđivanja.

Ipak, struktura privrede može nam dati vrlo snažnu naznaku.

Prema OECD-ovom izvještaju SME Policy Index for the Western Balkans and Türkiye 2026, mala i srednja preduzeća čine između 99,2 i 99,9 posto svih preduzeća u sedam posmatranih ekonomija. Ona stvaraju između 66 i 83 posto zaposlenosti i između 54 i 78 posto ukupne dodane vrijednosti.

Naravno, malo ili srednje preduzeće nije automatski i porodično preduzeće.

Ali ako uzmemo u obzir način na koji je privatni sektor u našem regionu nastajao, veliki broj firmi koje su pokrenuli pojedinci, bračni partneri, braća, sestre ili šire porodice, te činjenicu da su vlasništvo i upravljanje često koncentrisani u rukama osnivačke porodice, opravdano je pretpostaviti da porodični biznisi čine veoma veliki dio privrede Zapadnog Balkana.

Možda bi, kada bismo imali podatke, naša mapa porodičnih biznisa bila obojena još intenzivnije od europske.

Zašto su porodični biznisi posebno važni?

Porodična preduzeća važna su zbog broja radnih mjesta i ekonomske vrijednosti koju stvaraju, ali njihova uloga nije samo finansijska.

Ona su često snažno povezana s mjestima u kojima posluju.

Dok velike kompanije mogu premjestiti proizvodnju, zatvoriti pogon ili napustiti tržište kada procijene da negdje drugo postoje povoljniji uslovi, porodične firme obično imaju mnogo dublje korijene. U istom gradu žive njihovi vlasnici, zaposleni, kupci i dobavljači. Tu se nalazi porodično ime, ugled koji se gradio decenijama i osjećaj odgovornosti prema zajednici.

Zbog toga one često nastavljaju ulagati i kada je poslovno okruženje nestabilno. Zadržavaju radnike tokom kriza, podržavaju lokalne inicijative, sarađuju s drugim malim firmama i prenose znanje koje se teško može zamijeniti.

Propast jedne porodične firme zato nije samo privatni gubitak jedne porodice.

To može značiti gubitak desetina ili stotina radnih mjesta, prekid dugogodišnjih odnosa s dobavljačima, nestanak znanja koje se razvijalo decenijama i slabljenje cijele lokalne zajednice.

Upravo zbog toga porodični biznisi će u narednom periodu postati još važnija ekonomska i društvena tema.

Ne samo zbog njihovog rasta.

Nego zbog pitanja ko dolazi poslije osnivača.

Smjena generacija koja je već počela

Veliki dio privatnih preduzeća na Zapadnom Balkanu nastao je tokom posljednje decenije dvadesetog i prvih godina dvadeset prvog stoljeća, u periodu intenzivnog razvoja privatnog poduzetništva i prelaska s planske na tržišnu ekonomiju.

Njihovi osnivači najčešće pripadaju generaciji baby boomera ili starijem dijelu generacije X.

To su ljudi koji nisu samo pokrenuli firme. Oni su u njima istovremeno bili direktori, prodavači, pregovarači, finansijeri, menadžeri ljudskih resursa i osobe koje su rješavale svaki problem. Kompanije su rasle zajedno s njima, često bez formaliziranih procedura, jasnog sistema upravljanja ili odvajanja vlasničke i menadžerske uloge.

Mnogi od tih osnivača sada se približavaju godinama za penziju ili su ih već dostigli.

To znači da će se hiljade preduzeća u regionu u narednim godinama suočiti s istim pitanjima:

-        Ko će preuzeti upravljanje?

-        Da li dijete uopće želi voditi firmu?

-        Da li je za to pripremljeno?

-        Treba li upravljanje ostati unutar porodice ili ga povjeriti profesionalnom menadžeru?

-        Kako podijeliti vlasništvo među djecom, a da se istovremeno sačuva funkcionalnost poslovanja?

I možda najteže pitanje od svih: da li je osnivač zaista spreman otići?

Europska unija odavno prepoznaje nasljeđivanje i prijenos poslovanja kao jedan od najvažnijih izazova porodičnih firmi. Europska komisija među glavnim izazovima posebno navodi potrebu da se prijenos poslovanja priprema dovoljno rano, dok su nedovoljna svijest vlasnika, kasno planiranje, poreske prepreke i nedostatak kvalitetne savjetodavne podrške prepoznati kao faktori koji ugrožavaju kontinuitet preduzeća.

Europski parlament je još 2015. upozoravao da se svake godine oko 450.000 europskih preduzeća, koja zajedno zapošljavaju približno dva miliona ljudi, suočava s prijenosom poslovanja. Procjenjivalo se da je zbog poteškoća u tom procesu oko 150.000 preduzeća godišnje bilo primorano zatvoriti se, uz gubitak približno 600.000 radnih mjesta.

Kod nas se, međutim, o sukcesiji još uvijek govori vrlo malo.

Govori se o pristupu finansiranju, digitalizaciji, izvozu, inovacijama i nedostatku radne snage. Sve su to važne teme.

Ali rijetko postavljamo pitanje šta će se dogoditi s uspješnim kompanijama kada njihovi osnivači više ne budu mogli ili željeli svakodnevno njima upravljati.

Sukcesija nije jedan potpis u sudskom registru

Jedna od najvećih zabluda jeste da se sukcesija dešava onog dana kada se promijeni ime direktora ili vlasnika u sudskom registru.

To je samo pravni završetak jednog mnogo dužeg procesa.

Uspješna sukcesija trebala bi početi godinama ranije.

Nasljednik mora upoznati različite dijelove poslovanja, steći iskustvo, izgraditi odnose sa zaposlenima, kupcima i dobavljačima, postepeno preuzimati odgovornost i dobiti priliku da samostalno donosi odluke.

Ali nije dovoljno pripremati samo nasljednika.

Mora se pripremati i osnivač.

Za nekoga ko je decenijama donosio svaku važnu odluku, firma nije samo izvor prihoda. Ona je dio identiteta, dokaz uspjeha, životni projekat i prostor u kojem je osoba navikla biti potrebna.

Zato povlačenje nije samo promjena radnog mjesta.

To je promjena cijele životne uloge.

Osnivač mora naučiti kako da iz operativnog lidera postane mentor, savjetnik ili čuvar vrijednosti firme, ali ne više osoba koja odobrava svaku odluku. Nasljednik, s druge strane, mora dobiti stvarni autoritet, a ne samo funkciju.

Istraživanje De Massisa, Chue i Chrismana među faktorima koji mogu spriječiti porodičnu sukcesiju navodi upravo snažnu vezanost osnivača za firmu, nedostatak motivacije ili sposobnosti potencijalnog nasljednika, porodične konflikte, nedostatak povjerenja, nejasno definisane uloge, lošu komunikaciju, kasno uključivanje nasljednika u poslovanje, nedovoljnu obuku i nepostojanje racionalnih i objektivnih kriterija za izbor.

Drugim riječima, sukcesija najčešće ne propadne onog dana kada nasljednik preuzme firmu.

Propadne mnogo ranije.

Propadne kada se godinama podrazumijeva da će dijete jednog dana voditi posao, ali ga niko ne pita želi li to.

Kada dobije titulu, ali ne i pravo da odlučuje.

Kada se svaka njegova greška odmah ispravlja, pa nikada ne dobije priliku da samostalno uči.

Kada osnivač govori da se povlači, ali zaposleni i dalje za svaku odluku odlaze njemu.

Kada braća i sestre tek nakon odlaska roditelja prvi put počnu razgovarati o vlasništvu, upravljanju i raspodjeli odgovornosti.

I kada svi najvažniji razgovori godinama završavaju rečenicom: „Ima vremena.“

Vrijeme je da sukcesija postane javna tema

Porodični biznisi Zapadnog Balkana nisu samo privatna imovina porodica koje ih posjeduju.

Oni su poslodavci, poreski obveznici, izvoznici, nosioci lokalnog razvoja i čuvari velikog dijela poduzetničkog znanja regiona.

Zato pitanje njihove budućnosti ne može ostati isključivo porodična stvar.

Potrebni su nam precizniji podaci o njihovom broju, veličini, generacijskoj strukturi i spremnosti za prijenos poslovanja. Potrebni su programi edukacije za osnivače i nasljednike, savjetodavna podrška, poreski i pravni okviri koji olakšavaju prijenos te veća uključenost privrednih komora, razvojnih agencija, banaka i univerziteta.

Ali prije svega, potrebna nam je promjena svijesti.

Sukcesija nije znak da je osnivač postao nepotreban.

Ona je završni dokaz da je uspio izgraditi nešto što može trajati i bez njegovog svakodnevnog prisustva.

Najveći uspjeh osnivača nije da firma ne može funkcionisati bez njega.

Najveći uspjeh je da može.

Jer budućnost porodičnih biznisa Zapadnog Balkana neće zavisiti samo od toga koliko su uspješno osnovani.

Zavisit će od toga koliko su mudro preneseni sljedećoj generaciji.

O autorici:
Ema Burić je doktorica ekonomskih nauka, univerzitetska profesorica i poduzetnica. Njena ključna polja interesa su poduzetništvo, razvoj ljudskog potencijala i organizacija. Strastveno radi na povezivanju teorije i prakse, vjerujući da samo tako mogu nastati pravi rezultati.

LinkedIn profil: Ema Burić, PhD

Izvori

BNP Paribas Wealth Management & SDA Bocconi School of Management. Family Governance in Europe: Trends and Insights.

OECD. (2026). SME Policy Index for Western Balkans and Türkiye 2026: Regional Profile.

European Commission. Family Business i Business Transfers.

European Parliament. (2015). Report on Family Businesses in Europe.

Calabrò, A., Minichilli, A., Amore, M. D., & Brogi, M. (2018). The Courage to Choose! Primogeniture and Leadership Succession in Family Firms. Strategic Management Journal, 39(7), 2014–2035.

De Massis, A., Chua, J. H., & Chrisman, J. J. (2008). Factors Preventing Intra-Family Succession. Family Business Review, 21(2), 183–199.