Ko je odlučio da najstarije dijete treba voditi firmu?

U mnogim porodičnim biznisima pitanje nasljednika zapravo se riješi mnogo prije nego što iko otvoreno sjedne i razgovara o njemu.

Najstariji sin. Najstarije dijete. Onaj ko je prvi ušao u firmu. Onaj ko je najduže uz roditelja. Onaj za koga se godinama govori: „Jednog dana će ovo biti njegovo.“

Na prvi pogled, takav izbor djeluje logično.

Porodica dobija osjećaj reda. Zaposleni znaju ko dolazi poslije osnivača. Kupci i partneri vide nastavak porodične linije. A osnivač ima osjećaj da je budućnost firme riješena.

Problem je u tome što redoslijed rođenja nije poslovna kompetencija.

To što je neko prvi rođen ne govori nam koliko dobro razumije poslovanje, zna li voditi ljude, kako donosi odluke pod pritiskom, može li zadobiti povjerenje zaposlenih niti želi li uopće preuzeti odgovornost za firmu.

Ali u porodičnim biznisima odluke se rijetko donose samo na osnovu poslovnih kriterija. U njih su mnogo više uključeni tradicija, očekivanja, porodične uloge, emocije i odnosi koji su nastajali mnogo prije nego što je firma uopće postojala.

Kada porodica unaprijed izabere direktora

U našem kulturnom kontekstu često se podrazumijeva da ono što je porodica stvorila treba ostati porodici. Ako postoji sin, očekuje se da on nastavi posao. Ako ih je više, najstariji često ima prednost. Ako je najstarije dijete kćerka, nerijetko se još uvijek čeka mlađi brat kao „prirodniji“ nasljednik, čak i kada je ona duže u firmi, bolje obrazovana ili sposobnija za upravljanje.

Takve odluke ne moraju uvijek biti izgovorene naglas. One se grade godinama. Jedno dijete se vodi na sastanke. Drugo se usmjerava prema „sigurnijoj“ profesiji. Jednom se govori o firmi kao o budućnosti. Drugom kao o nečemu u čemu može pomoći.

Tako porodična očekivanja postepeno postanu poslovni plan. A kada dođe vrijeme za sukcesiju, porodica često nema osjećaj da bira. Ima osjećaj da samo provodi ono što je oduvijek bilo poznato.

Problem nije kada najstarije dijete preuzme firmu

Najstarije dijete može biti najbolji kandidat. Može imati najviše iskustva, najjaču motivaciju, najbolje razumijevanje poslovanja i najviše povjerenja zaposlenih.

Problem nije u tome da ono bude izabrano. Problem je kada nikada nije ni postojala mogućnost da neko drugi bude ozbiljno razmotren.

Istraživanja porodičnih firmi upravo nedostatak racionalnih i objektivnih kriterija za izbor nasljednika navode kao jednu od prepreka uspješnoj sukcesiji. Među problemima se spominju i pogrešna procjena sposobnosti potencijalnog nasljednika, nedovoljna priprema, kasno uključivanje u poslovanje i nejasne uloge tokom tranzicije.

Drugim riječima, nije dovoljno da porodica zna ko je nasljednik. Mora znati i zašto je baš ta osoba nasljednik.

Šta pokazuje italijansko istraživanje

Posebno zanimljiv uvid daje istraživanje Calabròa i saradnika o približno 1.000 sukcesija u italijanskim porodičnim firmama. Autori su posmatrali šta se dešava kada porodica slijedi pravilo primogeniture i firmu povjeri prvorođenom djetetu, a šta kada izabere drugorođeno ili kasnije rođeno dijete.

Rezultati su pokazali da su firme koje su za nasljednika izabrale drugorođeno ili kasnije rođeno dijete ostvarivale bolje rezultate nakon sukcesije. Pozitivan efekat bio je posebno izražen u firmama koje su već bile u drugoj ili nekoj kasnijoj generaciji.

Da podcrtamo: To apsolutno ne znači da su mlađa djeca po prirodi sposobnija.

To znači da kada porodica ima poslovne kompetencije, motivaciju i iskustvo kao primarne faktore za izbor nasljednika, da je opstanak i uspjeh preduzeća vjerovatniji.

U tom slučaju osnivač mora imati hrabrosti priznati da osoba koju tradicija postavlja na prvo mjesto možda nije ona koja najbolje odgovara potrebama poslovanja. I upravo zato je naslov rada bio The Courage to Choose. Jer u porodičnoj firmi izbor nasljednika nije samo poslovna odluka. To je često i odluka koja može povrijediti očekivanja, promijeniti porodičnu hijerarhiju i otvoriti pitanja o kojima se godinama šutjelo.

A gdje su u svemu tome kćerke?

Rodna dimenzija sukcesije teško se može odvojiti od redoslijeda rođenja.

Ranija istraživanja porodičnih firmi pokazuju da spol prvorođenog djeteta može značajno utjecati na vjerovatnoću da će firma ostati pod porodičnim upravljanjem. Porodice su češće birale člana porodice za direktora kada je prvorođeno dijete bilo muško.

To ne znači da kćerke nisu bile zainteresovane ili sposobne. Mnogo češće znači da nisu uopće uzete u obzir. Sin se od početka posmatrao kao mogući nasljednik, a kćerka je tu kao pomoć, podrška, osoba za finansije, administraciju ili marketing, sve dok se ne pojavi potreba da zaista preuzme firmu. Tek kada nema sina, kada on ne želi posao ili kada nastupi kriza, kćerka odjednom postaje ozbiljna kandidatkinja.

Time se ne gubi samo prilika za pravedniji izbor. Firma može izgubiti osobu koja je možda godinama imala najbolje razumijevanje zaposlenih, najviše formalnog obrazovanja ili najjasniju ideju kako poslovanje razvijati dalje.

Vlasništvo i upravljanje nisu isto

Jedan od razloga zbog kojih izbor nasljednika postaje toliko osjetljiv jeste što porodice često poistovjećuju vlasništvo i upravljanje. Ako su sva djeca nasljednici, zaključuje se da bi sva trebala imati i jednaku poslovnu ulogu. Ali jednakost među djecom ne znači da svako treba biti direktor.

Vlasništvo se može raspodijeliti na jedan način. Upravljanje se može organizovati na drugi. Jedno dijete može biti direktor. Drugo može biti član upravnog ili savjetodavnog odbora. Treće može ostati vlasnik bez operativne uloge.

A ponekad najbolje rješenje može biti profesionalni menadžer koji uopće i nije član porodice.

Uspješna sukcesija nije ona u kojoj su svi dobili identične funkcije. Uspješna je ona u kojoj su uloge jasne, odgovornosti realno raspoređene, a poslovanje povjereno ljudima koji ga mogu kvalitetno voditi.

Šta bi porodica trebala procjenjivati?

Prije nego što odluči ko će voditi firmu, porodica bi trebala postaviti nekoliko neugodnih, ali važnih pitanja.

·       Ko zaista želi tu ulogu?

·       Ko ima iskustvo potrebno za narednu fazu razvoja?

·       Ko zna voditi ljude, a ne samo izvršavati zadatke?

·       Ko može donositi odluke bez stalnog odobrenja osnivača?

·       Ko uživa povjerenje zaposlenih, kupaca i partnera?

·       Ko može upravljati porodičnim konfliktima bez unošenja posljedica neslaganja u firmu?

I možda najvažnije:

Šta je firmi potrebno u narednih deset godina?

Osoba koja je bila dobar izbor za firmu u jednoj fazi ne mora biti pravi izbor za sljedeću.

Kompaniji koja je izrasla zahvaljujući poduzetničkoj intuiciji osnivača možda će sada trebati neko ko zna profesionalizirati procese, razviti menadžerski tim, internacionalizirati poslovanje ili provesti digitalnu transformaciju.

Nasljednik se zato ne bira samo prema tome ko najbolje poznaje prošlost firme. Bira se prema tome ko je može povesti u budućnost.

Uspjeh nije samo da firma ostane u porodici

Porodice često uspjeh sukcesije mjere jednim kriterijem: da li je firma ostala u porodičnim rukama.

Ali to je preusko razumijevanje uspjeha.

Šta vrijedi zadržati porodičnog direktora ako firma stagnira?

Šta vrijedi prenijeti vlasništvo ako se braća i sestre godinama sukobljavaju?

Šta vrijedi insistirati da dijete preuzme posao koji ne želi?

Uspjeh je da firma nastavi poslovati, razvijati se i zapošljavati. Da porodični odnosi prežive tranziciju. Da nasljednik ne preuzme poziciju samo iz osjećaja dužnosti i da osoba koja vodi firmu ima kompetencije, motivaciju i autoritet potreban za tu ulogu.

Najstarije dijete može biti najbolji izbor, ali ono treba biti rezultat procjene, a ne porodičnog automatizma.

Jer porodična uloga se dobija rođenjem.

A poslovna uloga treba da se bira.

I to u skladu s kompetencijama, motivacijom i potrebama firme.

O autorici:
Ema Burić je doktorica ekonomskih nauka, univerzitetska profesorica i poduzetnica. Njena ključna polja interesa su poduzetništvo, razvoj ljudskog potencijala i organizacija. Strastveno radi na povezivanju teorije i prakse, vjerujući da samo tako mogu nastati pravi rezultati.

LinkedIn profil: Ema Burić, PhD

Izvori:

Calabrò, A., Minichilli, A., Amore, M. D., & Brogi, M. (2018). The courage to choose! Primogeniture and leadership succession in family firms. Strategic Management Journal, 39(7), 2014–2035. https://doi.org/10.1002/smj.2760

Bennedsen, M., Nielsen, K. M., Pérez-González, F., & Wolfenzon, D. (2007). Inside the family firm: The role of families in succession decisions and performance. The Quarterly Journal of Economics, 122(2), 647–691. https://doi.org/10.1162/qjec.122.2.647

Custódio, C., & Siegel, S. (2020). Are chief executive officers more likely to be first-borns? PLOS ONE, 15(6), e0234987. https://doi.org/10.1371/journal.pone.0234987

De Massis, A., Chua, J. H., & Chrisman, J. J. (2008). Factors preventing intra-family succession. Family Business Review, 21(2), 183–199. https://doi.org/10.1111/j.1741-6248.2008.00118.x