Saradnja među kulturama: izazovi, prednosti i kako je voditi

Zamislite sastanak nakon kojeg su svi klimnuli glavom i vratili se svom poslu. Sedmicu kasnije ispostavi se da je svaka strana razumjela nešto drugo. Jedni su mislili da je odluka donesena, drugi da se tek razgovara. Jedni su čekali detaljan plan, drugi su već radili po novom. Niko nije pogriješio namjerno. Svako je postupio prema vlastitom razumijevanju dogovora.

Takav nesporazum može nastati i kada svi dobro govore isti jezik. Ljudi na posao donose kulturne obrasce, ranija poslovna iskustva i različita očekivanja o tome kako se razgovara, kako se kaže „ne“ i ko na kraju odlučuje. Ti obrasci susreću se s organizacijskom kulturom kompanije u kojoj rade.

U međunarodnom timu zato vrijedi razgovarati i o onome što se na prvi pogled podrazumijeva. Da li šutnja znači saglasnost? Da li je prijedlog već odluka? Da li se povjerenje stiče dobrom isporukom ili tek nakon što se ljudi bolje upoznaju?

Zašto kulturne razlike ne nestaju u digitalnom timu

Holandski istraživač Geert Hofstede razvio je okvir za poređenje nacionalnih kultura, uključujući njihov odnos prema hijerarhiji, individualizmu i neizvjesnosti. Njegov model kulturnih dimenzija opisuje obrasce na nivou društava. Pritom i sam izvor upozorava da unutar jedne zemlje postoje značajne razlike. Nacionalni prosjek zato ne govori kako će se ponašati konkretna osoba.

Praktične razlike u poslovnoj saradnji istražuje i Erin Meyer, profesorica na poslovnoj školi INSEAD. U okviru „The Culture Map“ izdvaja osam skala koje pomažu u razumijevanju komunikacije, povratne informacije, uvjeravanja, vođenja, odlučivanja, povjerenja, neslaganja i odnosa prema vremenu.

Prema objašnjenju njenog pristupa na stranici INSEAD-a, važno je porediti različite perspektive, prepoznati vlastita očekivanja i prilagođavati ponašanje. Model može poslužiti kao polazište za razgovor o razlikama, uz oprez da se ljudi ne svode na nacionalne stereotipe.

Osam skala poslovne kulture

Meyerin okvir otvara pitanja koja tim može razmotriti kroz vlastito iskustvo:

• Komunikacija: koliko se poruka oslanja na izgovorene riječi, a koliko na kontekst?

• Negativna povratna informacija: koliko se kritika iznosi direktno, a koliko ublažava?

• Uvjeravanje: da li se objašnjenje gradi od principa prema primjerima ili od konkretnih primjera prema zaključku?

• Vođenje: kolika se razlika u statusu očekuje između nadređenog i članova tima?

• Odlučivanje: koliko je važan dogovor grupe, a koliko odluka pojedinca?

• Povjerenje: koliko se razvija kroz izvršavanje zadataka, a koliko kroz lični odnos?

• Neslaganje: koliko je otvorena rasprava prihvatljiva?

• Odnos prema vremenu: koliko se raspored smatra čvrstim planom, a koliko okvirom koji se prilagođava?

Odgovore je korisnije tražiti u stvarnom ponašanju kolega nego ih pretpostavljati na osnovu njihove zemlje porijekla. Članovi istog tima mogu imati različite navike iako dolaze iz iste sredine.

Mapa vlastitog tima

Razlike među pojedinim skalama ne moraju se kretati u istom smjeru. U tekstu o mapiranju kulturnih razlika u timu Meyer, primjerice, objašnjava da izražena hijerarhija u japanskom poslovnom kontekstu može postojati zajedno s odlučivanjem kroz usaglašavanje grupe. U kineskom kontekstu koji opisuje odluke češće dolaze od nadređenog, uz brzu provedbu i prilagođavanje planova.

Njena preporuka je da tim mapiranjem odnosa na različitim skalama razjasni gdje se pojavljuju konkretne poteškoće. Takav razgovor može pomoći da se opći utisak da je „s njima teško raditi“ prevede u pitanja o očekivanjima i načinu saradnje.

Na primjer, tim može razgovarati o tome ko očekuje pisanu potvrdu dogovora, kome je potreban dodatni razgovor prije odluke i kako članovi žele primati povratnu informaciju. To su pitanja na kojima se može raditi bez procjenjivanja čija je kultura bolja.

Gdje nastaju najčešći nesporazumi

Jedna od važnih tačaka jeste komunikacija na poslu i to koliko se sadržaja izgovara direktno. Neko očekuje da svaka važna informacija bude jasno napisana. Drugi dio značenja traži u tonu, odnosu među sagovornicima ili onome što je ostalo neizrečeno.

Drugo pitanje je odnos između hijerarhije i odlučivanja. Opušten razgovor s nadređenim ne znači nužno da svi imaju jednako pravo odlučivanja. Isto tako, formalniji odnos sa šefom ne isključuje konsultovanje šireg tima. Bez jasnog dogovora o tome ko predlaže, ko daje mišljenje, a ko odlučuje, lako nastaju pogrešna očekivanja.

Treća tačka je povjerenje. Jednom članu tima pouzdanost se prvenstveno dokazuje ispunjenim obavezama. Drugom je važno da prije zahtjevne saradnje bolje upozna osobu s kojom radi. Zajednički ručak zato može nekome izgledati kao odgađanje posla, a drugome kao važan dio njegove pripreme.

Važno je i koliko se ljudi osjećaju slobodno da kažu da nešto nisu razumjeli. Psihološka sigurnost može olakšati postavljanje pitanja i ranije otkrivanje nesporazuma. Kada se zaposleni boje da će pitanje biti protumačeno kao neznanje, nejasnoće mogu ostati neizgovorene.

Iskustvo iz prakse: tim između Beograda i Šangaja

Kako saradnja među kulturama izgleda u svakodnevnom radu, pokazuje iskustvo Mine Miletić, HR Business Partnerice u kompaniji Peak3. Riječ je o globalnoj insurtech kompaniji koja razvija tehnološka rješenja za industriju osiguranja. Prema zvaničnom predstavljanju kompanije, njeno sjedište je u Singapuru.

Prema informacijama koje navodi Mina, evropski tim broji oko 40 ljudi. Najveći dio projektnog tima radi u Beogradu: product i delivery menadžeri, projektni menadžeri, inženjeri, solution arhitekte i podrška klijentima nakon implementacije. Uz njih je komercijalni tim koji se bavi prodajom, pre-sales aktivnostima i strateškim partnerima.

„Trudimo se da zadržimo agilnu organizaciju, koliko god nam geografska udaljenost to dozvoljava. Zato na istim projektima često sarađuju kolege iz različitih evropskih zemalja, Kine i Indije. Upravo je takav način rada u početku predstavljao veliki izazov, ali s godinama sve uspešnije prevazilazimo te prepreke.“

Mina je dugo radila u evropskim kompanijama. Kako navodi, godine 2023. poželjela je vidjeti kako posluju kompanije s Istoka, a Peak3 je tada tek krčio put u evropskoj insurtech industriji.

„Ovo iskustvo je toliko dragoceno za moju karijeru da mislim da bih mogla da napišem knjigu. Ipak, ako bih morala da izdvojim jedan utisak, to bi bilo saznanje da, koliko god nas digitalizacija i globalizacija povezivale, kulturološke razlike u načinu poslovanja i ponašanja i dalje snažno oblikuju svakodnevni rad. I veoma je važno da ih uvažavamo.“

Kratke poruke umjesto dugih sastanaka

Prva razlika koju je primijetila tiče se komunikacije. Njeno iskustvo pokazuje kako se očekivanja o dužini razgovora i izboru kanala mogu razlikovati među kolegama.

„Kolege iz Kine smatraju da je efikasna komunikacija kratka i ne oduzima previše vremena, dok mislim da se u Evropi više cene duže razgovore i usaglašavanje oko svake pojedinačne stvari. Takođe, više se oslanja na pisanu komunikaciju (u vidu četovanja) nego na online sastanke. Nakon što sam se navikla na ovaj tip komunikacije, uvidela sam i pozitivne strane i uštedu vremena koju imam.“

Ove razlike Mina opisuje iz vlastite saradnje s kolegama. One mogu biti povod da drugi timovi provjere svoja očekivanja, bez pretpostavke da svi zaposleni iz Kine ili Evrope komuniciraju na isti način.

Kad video-poziv nije dovoljan

Na pitanje da li je bilo nesporazuma, Mina odgovara bez oklijevanja: „O, da, veoma često!“ Prema njenim riječima, na početku su bili gotovo svakodnevni. Dio je dolazio iz jezičkih barijera, jer su kolege s obje strane koristile alate za prevođenje. Najveći izazov ipak je bio drugačije prirode.

„Jedan od najvećih izazova bio je kako da efikasno uvedemo nove kolege iz Evrope u posao i prenesemo im znanje iz Kine. Budući da se ceo naš R&D produktni tim nalazi u Kini, brzo smo shvatili da prenos informacija ne može da se oslanja samo na onlajn sastanke, naročito uz vremensku razliku od sedam sati. Zato smo promenili pristup i značajan deo vremena i resursa usmerili na putovanja kolega iz Evrope u našu centralu u Šangaju. Tu prepreku smo, zapravo, prevazišli neposrednim kontaktom.“

U ovom primjeru putovanja su postala dio uvođenja novih zaposlenika u posao i prijenosa znanja između timova. Mina vrijednost neposrednog kontakta vidi i šire:

„Koliko god nam je digitalno doba mnogo toga donelo, ono ipak nije uspelo da zameni neposredan odnos među ljudima. To se posebno vidi kada kolege koje se ranije nisu poznavale počnu da rade zajedno: saradnja se primetno poboljša čim se lično upoznaju, jer se tako stvaraju veze koje video-poziv ne može da zameni.“

Brze odluke i promjena pravca

Mina opisuje i prilagođavanje planovima koji se mijenjaju u kratkom roku. Za njen tim to je podrazumijevalo učenje drugačijeg odnosa prema planiranju i promjenama.

„Jedna od najvažnijih lekcija bila je fleksibilnost: da prihvatimo da ponekad planiramo usput ili menjamo planove u veoma kratkom roku. Mislim da smo svi naučili koliko su strpljenje i razumevanje važni, kao i vežbanje fleksibilnosti i određene rezilijentnosti na promene.“

Učenje je, kaže, išlo u oba smjera:

„Kolege iz Kine lakše se reorganizuju i brzo menjaju pravac kada je to potrebno, pa smo mi u Evropi učili od njih. S druge strane, verujem da su oni od evropskih kolega učili da je ponekad bolje zadržati pravac i odluke donositi sporije i postepeno.“

Slično je i sa strukturom. Prema Mininom iskustvu, evropske kolege više očekuju plosnatu hijerarhiju i učešće u odlukama, dok u saradnji s kineskim timom prepoznaje vertikalniju strukturu. Peak3 je, kaže, negdje između, upravo zato što povezuje različite pristupe.

Takvo iskustvo otvara prostor za razgovor o tome šta timu odgovara u određenoj situaciji: kada je potrebno brzo reagovati, kada prikupiti dodatna mišljenja i kako svima jasno prenijeti donesenu odluku.

Šta timovi dobijaju

Günter Stahl i saradnici u radu objavljenom 2010. godine u časopisu Journal of International Business Studies analizirali su rezultate 108 istraživanja koja su obuhvatila 10.632 tima. Njihova meta-analiza kulturne raznolikosti u timovima razmatra i moguće koristi i poteškoće takve saradnje. Raznolikost zato treba posmatrati zajedno s načinom rada i okolnostima u kojima tim djeluje.

Mina, koja sebe opisuje kao velikog ljubitelja globalne saradnje, prednosti vidi na dva nivoa. Za kompaniju je to razvoj kompetencija i pristup različitim tržištima:

„Internacionalne kompanije bi upravo iz tih razlika trebalo da crpe snagu: ono što jednoj grupi ljudi, regionu ili timu možda nedostaje, druga može sjajno da nadomesti, što je recimo odlično za razvijanje kompetencija i veština. Pristup različitim tržištima još je jedan značajan benefit.“

Za zaposlene je takav rad, kako kaže, istovremeno fascinantan i izazovan:

„Poseban je osećaj kada vam se čini da vam je svet na dlanu, a mogućnost da radite na projektima sa klijentima koji su globalni igrači predstavlja veliki plus. Kada vidite kako druge kulture pristupaju istim izazovima, neminovno širite sopstvene vidike.“

Šta mogu uraditi menadžeri i HR

Na osnovu predstavljenih izvora i Mininog iskustva, izdvajamo nekoliko preporuka za menadžere i HR:

• Razgovarajte o razlikama. Umjesto procjene da je neko spor, nepristojan ili nezainteresovan, pitajte kako razumije situaciju i šta očekuje od saradnje.

• Dogovorite pravila rada. Razjasnite ko donosi koju odluku, kako se potvrđuje dogovor, šta ide u chat, a šta zahtijeva sastanak.

• Planirajte lične susrete kada su korisni i izvedivi. Posebno razmotrite njihovu vrijednost pri upoznavanju novih kolega, prijenosu složenog znanja i rješavanju ponovljenih nesporazuma.

• Provjeravajte razumijevanje. Na kraju razgovora zajednički sažmite odluke, odgovornosti i naredne korake.

• Odredite osobu koja može pomoći u razumijevanju različitih pristupa. To može biti član HR-a, menadžer ili kolega s iskustvom rada s obje strane.

HR kao navigator između kultura

Upravo ulogu „prevodioca“ Mina vidi kao jedan od najvažnijih zadataka HR-a u globalnoj kompaniji.

„Mi u HR-u često govorimo da je razumevanje zaposlenih jedan od naših najvažnijih zadataka, uz razumevanje biznisa i poslovnog konteksta. U globalnim kompanijama taj uvid nije potpun ako ne uzmemo u obzir i interkulturni aspekt. HR često ima ulogu da objašnjava razlike u poslovnim kulturama, jer ima uvid u različite perspektive i može da pomogne ljudima da lakše pronađu zajednički jezik. Ne znam koliko sam puta, i sebi i drugima, rekla: ‘Probaj drugačije da objasniš, mislim da te druga strana nije najbolje razumela.’ Pošto se u biznisu sve odvija brzo, ulogu HRBP-a vidim i kao svojevrsnog navigatora koji pomaže ljudima da lakše prepoznaju, razumeju i prevaziđu te razlike.“

Firmama u regiji koje tek počinju raditi sa stranim partnerima ili kolegama poručuje da se oslone na ono što već imaju:

„Ako bih generalizovala, rekla bih da ljudi na Balkanu imaju prirodnu urođenu srdačnost i otvorenost, i da je to jedna velika prednost ka internacionalnoj saradnji. Firmama u regionu savetovala bih da te urođene prednosti iskoriste.“

Saradnja kojoj se posvećuje pažnja

Za razvoj globalne saradnje Mina posebno izdvaja spremnost da se ljudi upoznaju i da se razlikama posveti vrijeme:

„Za razvijanje globalne saradnje potrebno je, pre svega, strpljenje. Zatim radoznalost da upoznaju druge kulture i, na kraju, otvorenost da ih prihvate. Posebno bih preporučila da ulažu u ovaj vid saradnje među zaposlenima: da izdvoje sredstva za češće međusobne posete i susrete licem u lice, kao i da kulturološkim razlikama posvete pažnju koju zaslužuju.“

To nas vraća na zamišljeni sastanak s početka teksta. Klimanje glavom može imati različita značenja, a poznavanje jezika ne garantuje da svi jednako razumiju dogovor. Pitanje o tome šta je odlučeno, ko preuzima zadatak i šta se očekuje može otkriti nejasnoću dok još postoji vrijeme da se razriješi.

Kako Mina kaže o kulturološkim razlikama:

„One su u svakodnevnom radu mnogo prisutnije nego što nam se na prvi pogled čini.“