Firma ne propada kada osnivač ode, već kada znanje nestane s njim

Kada porodična firma oslabi nekoliko godina nakon što je preuzme nova generacija, objašnjenje obično stane u jednu rečenicu: „Otac mu je ostavio uspješnu firmu, a on ju je uspio uništiti.“

Ponekad je možda zaista tako. Nasljednik može donositi loše odluke, preuzeti prevelike rizike ili jednostavno ne biti dovoljno sposoban za vođenje poslovanja. Ali postoji i druga mogućnost o kojoj se mnogo rjeđe govori: možda mu nije ostavljena funkcionalna firma, nego sistem koji je mogao opstati samo dok je osnivač bio svakodnevno prisutan.

U velikom broju porodičnih preduzeća najvažnije poslovno znanje nije zapisano ni sistematizirano. Ono postoji u glavi osnivača. On zna kojem kupcu se može odgoditi plaćanje, koji dobavljač će isporučiti robu kada je najpotrebnije, kojeg zaposlenika treba saslušati prije važne odluke i koje probleme treba riješiti prije nego što uopće postanu vidljivi drugima. Često zna i zašto određena procedura postoji, iako je niko drugi nikada nije formalno definisao.

Takvo znanje može godinama biti velika prednost firme. Problem nastaje kada firma treba nastaviti bez osobe koja ga jedina posjeduje.

Na papiru nasljednik tada dobije kompaniju. U praksi dobije odgovornost za sistem čija pravila nikada nisu u potpunosti objašnjena.

Izbor nasljednika samo je početak

U prethodnoj kolumni govorili smo o tome koliko je važno da se nasljednik ne određuje automatski prema redoslijedu rođenja, spolu ili porodičnoj tradiciji, nego da se bira prema motivaciji, kompetencijama i potrebama firme. Međutim, ni najbolji izbor sam po sebi nije dovoljan.

Veoma sposobna osoba može doživjeti neuspjeh ako joj se firma preda bez dovoljno vremena, iskustva, informacija i postepeno izgrađenog autoriteta. Uspješna sukcesija zato nije samo odgovor na pitanje ko dolazi poslije osnivača. Jednako je važno odgovoriti kako će ta osoba postati spremna da preuzme odgovornost i kako će osnivač postati spreman da je zaista prepusti.

Jer sukcesija podrazumijeva dvije paralelne promjene: nasljednik mora naučiti da vodi, a osnivač mora naučiti da više ne vodi sve.

Znanje se ne prenosi posljednjeg radnog dana

Jedna od ključnih priprema za sukcesiju jeste uspostavljanje ozbiljnog procesa upravljanja znanjem. Taj proces ne počinje nekoliko mjeseci prije odlaska osnivača, nego godinama ranije.

Prvi korak je prepoznati koje je znanje presudno za opstanak firme i ko ga posjeduje. To nisu samo finansijski podaci, ugovori i tehničke procedure. Jednako su važni odnosi s kupcima i dobavljačima, način pregovaranja, neformalna pravila organizacije, iskustvo iz ranijih kriza, razlozi zbog kojih su neke odluke donesene i lekcije iz grešaka koje se više ne smiju ponoviti.

Nakon toga, znanje treba postepeno učiniti dostupnim i drugim ljudima. Dio se može dokumentovati kroz procedure, baze kontakata, opis ključnih procesa, interne priručnike i jasne odgovornosti. Ali najveći dio poslovnog znanja nije moguće prenijeti samo dokumentima. Ono se prenosi zajedničkim radom, mentorstvom, praćenjem sastanaka, rotacijom kroz različite funkcije, razgovorima nakon važnih odluka i uključivanjem nasljednika u stvarne poslovne probleme.

Zato nasljednik ne bi trebao godinama sjediti pored osnivača i samo posmatrati kako on donosi odluke. Treba postepeno preuzimati projekte, voditi pregovore, upravljati timovima, donositi odluke i snositi njihove posljedice dok je osnivač još prisutan da pruži podršku.

Tek tada se može vidjeti šta nasljednik zaista zna, gdje su praznine i kakva mu je dodatna obuka potrebna.

Istraživanja o porodičnim firmama među faktorima koji mogu ugroziti sukcesiju navode upravo nedovoljnu obuku nasljednika, njegovo prekasno ili nedovoljno uključivanje u poslovanje, nejasne uloge i izostanak povratne informacije o tome kako napreduje njegova priprema.

Drugim riječima, nije dovoljno reći djetetu da će jednog dana voditi firmu.

Potrebno je osmisliti kako će ono do tog dana doći.

Upravljanje znanjem ne znači pravljenje fascikli

Najčešća greška bila bi proces upravljanja znanjem svesti na pisanje procedura koje niko neće koristiti. Cilj nije da se iskustvo osnivača pretvori u stotine stranica dokumenata, nego da firma postane manje zavisna od jedne osobe.

To znači da ključne informacije ne smiju biti dostupne samo osnivaču. Odnosi s najvažnijim kupcima ne smiju postojati samo na njegovom telefonu. Zaposlenici ne smiju čekati njegov povratak s odmora da bi riješili svaki ozbiljniji problem. Banke, dobavljači i partneri moraju postepeno upoznati nasljednika kao osobu koja ima stvarni autoritet, a ne samo kao dijete vlasnika.

Dobar test spremnosti firme jeste jednostavno pitanje: šta bi se dogodilo kada osnivač naredna tri mjeseca ne bi mogao dolaziti na posao?

Ako bi se većina odluka zaustavila, problem nije samo u nepripremljenom nasljedniku. Problem je u tome što firma još nije izgradila sistem koji može funkcionisati bez osnivača.

I osnivač mora proći vlastitu pripremu

Upravljanje znanjem ima i emocionalnu stranu. Da bi prenio znanje, osnivač mora prihvatiti da više nije jedina osoba koja zna kako se posao treba voditi. Mora biti spreman objasniti odluke koje je ranije donosio intuitivno, uključiti nasljednika u odnose koje je godinama smatrao ličnim i dozvoliti mu da neke stvari uradi drugačije.

To je često mnogo teže nego naučiti nasljednika kako se čita finansijski izvještaj ili vodi pregovor.

Osnivač koji prenosi samo zadatke, ali zadržava informacije, kontakte i pravo na posljednju riječ, nije prenio upravljanje. Samo je stvorio dodatni nivo između sebe i firme.

Zato i njegova nova uloga mora biti jasno definisana. Može ostati mentor, savjetnik, član odbora ili čuvar vrijednosti kompanije. Ali mora znati gdje prestaje savjet, a počinje miješanje u operativne odluke.

Kada treba započeti?

Ne postoji jedna godina života u kojoj bi svaki osnivač morao započeti sukcesiju. Mnogo je važnije u kojoj se fazi nalazi firma i koliko je složen proces prijenosa.

Međutim, ako se prvi ozbiljan razgovor o nasljedniku vodi tek kada se osnivač želi povući, proces je već počeo prekasno.

Priprema bi trebala početi dok firma posluje stabilno, dok osnivač još ima energiju i autoritet te dok postoji dovoljno vremena da se pogreške isprave bez ugrožavanja opstanka poslovanja. U složenijim kompanijama taj proces može trajati pet, sedam ili više godina.

Za to vrijeme treba procijeniti spremnost nasljednika, utvrditi koje kompetencije mu nedostaju, omogućiti mu iskustvo u različitim dijelovima firme, po potrebi i izvan porodičnog biznisa, postepeno prenositi odgovornost i istovremeno graditi menadžerski tim koji neće zavisiti ni od osnivača ni od jednog budućeg direktora.

Tek nakon toga dolaze formalni prijenos funkcije, vlasništva i ovlaštenja.

Sukcesija zato nije jedan događaj. Ona je višegodišnji proces u kojem se prenose znanje, odnosi, autoritet, odgovornost i povjerenje.

Firma se ne priprema za budućnost onda kada promijeni ime direktora u sudskom registru.

Pripremljena je onda kada znanje više nije zarobljeno u jednoj glavi, odluke ne zavise od jednog potpisa i nova generacija može voditi poslovanje bez stalnog vraćanja po dozvolu osnivača.