Upravljanje promjenama u firmi: kako voditi i komunicirati promjenu

Ukratko: Naša preporuka: recite ljudima rano šta se mijenja i zašto, omogućite im da utiču na ono što ih se tiče i vodite pošten postupak. Istraživanja kvalitetne informacije i učešće u odluci povezuju s većom otvorenošću prema promjeni. Pregled iz 2011. nije našao pouzdan dokaz da 70% promjena propadne, a pregled iz 2012. nijednu formalnu studiju Kotterovog modela kao cjeline.

Vodič je za zaposlene, vođe timova i menadžere u firmama u BiH koji uvode promjenu ili kroz nju prolaze. Gdje savjet ne potkrepljuje nijedno istraživanje, piše da je naš. Više tekstova naći ćete u temi Komunikacija na poslu.

Kako zaposleni reaguju na promjenu?

Shaul Oreg, Maria Vakola i Achilles Armenakis su u pregledu objavljenom 2011. (Journal of Applied Behavioral Science) obuhvatili 79 kvantitativnih studija o reakcijama zaposlenih na promjene u organizaciji, objavljenih od 1948. do 2007. Iz njih su sastavili model: reakcije, ono što im prethodi (osobine zaposlenih, stanje u organizaciji, te sama promjena: kako se provodi, šta se mijenja, da li je ljudi vide kao korist ili štetu) i posljedice za posao i za samu osobu.

Achilles Armenakis u osvrtu na pregled, objavljenom na stranici izdavača časopisa, piše da je vrlo malo studija podatke prikupljalo iz više od jednog izvora i da to znatno slabi valjanost ranijih nalaza. Naša procjena: nalaze iz takvih studija čitajte kao veze, ne kao dokaz uzroka.

Da li više informacija znači manje otpora?

U studiji Shaula Orega iz 2006. anketirano je 177 zaposlenih jedne firme iz odbrambene industrije u kojoj su spojene dvije glavne jedinice, pa su zaposleni dobili dva ili više nadređenih (zemlju rad ne navodi). Otpor prema promjeni bio je povezan i s osobinama ličnosti i s okolnostima u firmi. Otpor u osjećajima išao je uz manje zadovoljstvo poslom, otpor u ponašanju uz jaču namjeru odlaska, a lošija ocjena promjene uz slabiju privrženost firmi iz računice (da li se isplati ostati).

U istoj studiji, suprotno očekivanju, više informacija o promjeni išlo je uz lošiju ocjenu promjene i veću spremnost da se djeluje protiv nje. Oreg piše da veza zavisi od sadržaja informacija, a ne od same njihove količine, i vjerovatno od načina na koji se prenose: kad zaposleni promjenom nešto gube, više informacija može donijeti i više otpora. Ankete su popunjene jednom, nekoliko mjeseci nakon početka promjene, pa nalazi pokazuju vezu, ne uzrok.

Naša preporuka: otpor i primjedbe shvatite kao informaciju. Kad ljudi kažu da novi softver usporava posao, provjerite to prije nego što zaključite da „ne žele promjenu“.

Zašto neizvjesnost toliko smeta?

Prashant Bordia i saradnici (European Journal of Work and Organizational Psychology, 2004) ispitali su zaposlene u psihijatrijskoj bolnici u kojoj je trajalo restrukturiranje, upitnikom koji su sami popunili. Broj učesnika sažetak ne navodi. Neizvjesnost je bila povezana s psihičkom napetošću direktno i preko osjećaja da ljudi nemaju kontrolu. Kad su autori statistički uklonili uticaj toga što su svi podaci iz istog upitnika, veza je u potpunosti išla preko osjećaja kontrole.

James Allen, Nerina Jimmieson, Prashant Bordia i Bernd Irmer (Journal of Change Management, 2007) proveli su dvije studije. U 25 razgovora sa zaposlenima iz različitih organizacija nalazi upućuju na to da su direktni nadređeni željeni izvor informacija o provođenju promjene i o vlastitom poslu, dok viši menadžment obično daje više informacija o strategiji. Prema tim razgovorima, povjerenje utiče na to od koga ljudi traže informacije i kako ih ocjenjuju.

U drugoj studiji, u velikom državnom odjelu pred restrukturiranje, zaposleni koji su smatrali da o promjeni dobijaju kvalitetne informacije bili su otvoreniji prema promjeni, a ta veza je išla preko manje neizvjesnosti. Koliko je ljudi učestvovalo, sažetak ne navodi.

Šta je pokazao eksperiment u dvije fabrike?

David Schweiger i Angelo DeNisi su u terenskom eksperimentu (Academy of Management Journal, 1991) pratili firmu koja je upravo najavila spajanje. Zaposleni u jednoj fabrici dobili su program realističnih informacija o spajanju, a u drugoj ograničene informacije. Podaci su prikupljeni četiri puta. Prema autorima, program je smanjio štetne posljedice spajanja, učinak je trajao do kraja studije, a kod nekih mjera vrijednosti su se vratile na nivo od prije najave spajanja. Koje su posljedice mjerene i koliko je ljudi učestvovalo, sažetak ne navodi.

Poređene su dvije fabrike, a ne ljudi slučajno raspoređeni u grupe, pa se ne može isključiti da dio razlike dolazi od samih fabrika.

Da li pomaže kad zaposleni učestvuju u odluci?

Connie Wanberg i Joseph Banas (Journal of Applied Psychology, 2000) pratili su zaposlene kroz vrijeme, dok se njihova organizacija reorganizovala. Veću otvorenost prema promjenama predviđale su tri stvari: informacije o promjenama, vjera da će se moći nositi s promjenama i učešće u odlučivanju o promjeni. Manje prihvatanja promjena išlo je uz manje zadovoljstva poslom, više razdražljivosti na poslu i jaču namjeru odlaska. Ko su i koliko ih je bilo, sažetak ne navodi.

Kada odlučiti sam, a kada uključiti druge, i zašto je učešće sa samo nekoliko ljudi često formalnost, opisali smo u vodiču o tome kako okupiti ljude da se odluka provede.

Zašto je važno objasniti odluku i voditi pošten postupak?

Istraživači razlikuju pravednost ishoda (da li je pošteno ono što je odlučeno) i pravednost postupka (da li je pošteno kako je odluka donesena). Objašnjenje pojmova je naše.

Joseph Daly i Paul Geyer (Journal of Organizational Behavior, 1994) ispitali su zaposlene u sedam organizacija koje su se preselile na novu lokaciju. Obrazloženje odluke bilo je povezano s namjerom da ostanu u organizaciji, i to preko ocjene da su ishod i postupak pravedni. Mogućnost da kažu svoje mišljenje nije bila povezana s ocjenom pravednosti, možda zato što zaposleni nisu ni očekivali da imaju riječ u odluci o preseljenju, kako pišu autori. Dodatne analize nisu pokazale direktnu vezu ni mišljenja ni obrazloženja s namjerom ostanka.

Naša procjena: učešće ne djeluje uvijek isto, a ljudi lakše prihvate i odluku koja im se ne sviđa ako im neko objasni zašto je donesena i ako vide da je postupak bio pošten. Daly i Geyer su mjerili namjeru ostanka, ne prihvatanje odluke.

Kakvu ulogu ima nadređeni?

David Herold i saradnici (Journal of Applied Psychology, 2008) poredili su dvije stvari: opći stil vođenja nadređenog i ono što radi u samoj promjeni. Transformacijsko vođenje bilo je jače povezano s privrženošću zaposlenih promjeni nego postupci vezani samo za promjenu, posebno kad je promjena snažno pogađala ljude lično. Kod nadređenih koje zaposleni nisu vidjeli kao transformacijske, dobro vođenje same promjene bilo je povezano s većom privrženošću promjeni. Uzorak sažetak ne navodi.

Šta je transformacijsko vođenje, objasnili smo u vodiču o tome šta istraživanja kažu o dobrom nadređenom. Naša procjena: nadređeni kojeg tim ne doživljava kao transformacijskog lidera ne treba odustati, nego posebno pažljivo voditi sam postupak promjene.

Da li 70% promjena zaista propadne?

Često se ponavlja da 70% programa promjena propadne. Mark Hughes je u radu iz 2011. (Journal of Change Management) pregledao pet objavljenih izvora te brojke i ni za jedan nije našao valjan i pouzdan empirijski dokaz. Zaključuje da je priča o 70% neuspjeha raširena, ali da je nijedan takav dokaz ne potkrepljuje.

Hughes dovodi u pitanje i samu ideju o stalnoj stopi neuspjeha: promjene su višeznačne, zavise od okolnosti, ljudi ih različito vide, a ishod zavisi od toga kada se i kako mjeri.

Naša preporuka: prije početka zapišite po čemu ćete znati da je promjena uspjela (na primjer rok, broj grešaka, vrijeme obrade zahtjeva), ko to mjeri i kada.

Koliko su provjereni Kotterovi koraci?

John Kotter u uvodu članka „Leading Change: Why Transformation Efforts Fail“ (Harvard Business Review, 1995) piše da je u posljednjih deset godina posmatrao više od 100 firmi koje su se pokušavale preobraziti u znatno jače konkurente. U članku opisuje osam grešaka, po jednu u svakoj fazi promjene (prva je da se ne stvori dovoljan osjećaj hitnosti), a u knjizi „Leading Change“ (1996) predložio je model od osam koraka.

Današnja stranica njegove firme prikazuje kasniji model, osam „ubrzivača“ iz knjige „Accelerate“ (2014), s dijelom drugačijim nazivima: četvrti je okupljanje dobrovoljaca, a u članku iz 1995. četvrta greška je premalo prenošenje vizije.

Šta kažu pregledi istraživanja?

Steven Appelbaum i saradnici (Journal of Management Development, 2012) pregledali su literaturu za svaki korak. Pišu da se model zasniva na Kotterovom ličnom poslovnom i istraživačkom iskustvu i da se ne poziva na vanjske izvore. Za većinu koraka našli su podršku, ali nijednu formalnu studiju cijelog modela. Popularnost modela, po njima, više dolazi od jednostavnog i upotrebljivog oblika nego od naučne saglasnosti o rezultatima. Navode i nekoliko ograničenja modela. Dokaz protiv njega nisu našli i smatraju ga najkorisnijim kao alat za planiranje, uz druge alate tokom provođenja.

Jeroen Stouten, Denise Rousseau i David De Cremer (Academy of Management Annals, 2018) pišu da se praksa oslanja na popularne modele promjene, koji se češće pozivaju na mišljenje stručnjaka nego na naučne dokaze.

Kako koraci mogu izgledati u firmi?

Izvor: greške prema Kotterovom članku u Harvard Business Reviewu (1995), prijevod je naš; rok od 12 do 24 mjeseca je iz istog članka, a ostali opis u drugoj koloni je naša preporuka.

Naša procjena: model je koristan kao plan, ali nije dokaz. Naša preporuka: dopunite ga onim što mjere istraživanja iznad: informacijama od direktnog nadređenog, učešćem tamo gdje stvarno ima izbora i poštenim postupkom.

Koraci za menadžera i vođu tima

Koraci su naša preporuka, osim gdje je naveden izvor.

1. Vođe timova saznaju prvi. U razgovorima koje su vodili Allen i saradnici zaposleni su informacije o provođenju i o svom poslu radije tražili od direktnog nadređenog. Naša preporuka zato: vođa tima treba znati odgovore prije nego što tim čuje vijest.
2. Prva poruka odgovara na pet pitanja. Šta se mijenja, zašto, šta se ne mijenja, šta još ne znamo i kada ćemo znati, te ko o čemu odlučuje. Poslije nje šaljite kratke redovne poruke, i kad nema novosti.
3. Razgovor s timom, pa nasamo. Na sastanku objasnite promjenu, a u kratkom razgovoru sa svakim pitajte šta ona znači za njegov posao i šta ga brine.
4. Učešće tamo gdje ima izbora. Recite unaprijed šta je već odlučeno, a o čemu tim može odlučivati ili davati prijedloge. Ne tražite mišljenje o nečemu što se više ne može promijeniti.
5. Obuka prije roka. Kod Wanberg i Banasa uz veću otvorenost išla je i vjera da će se ljudi moći nositi s promjenama; po našoj procjeni obuka i podrška tu vjeru mogu ojačati.
6. Tempo prema kapacitetu. Ne uvodite nekoliko velikih promjena odjednom istom timu. Podijelite promjenu u faze s jasnim datumima i ostavite vremena za učenje.
7. Praćenje i prilagođavanje. Pratite mjere koje ste zapisali na početku, tražite povratnu informaciju i mijenjajte ono što ne radi.

Treba li obuku prilagoditi stilu učenja svakog zaposlenog?

Pouzdan dokaz da to pomaže nije nađen. Harold Pashler i saradnici (Psychological Science in the Public Interest, 2008) pregledali su istraživanja o stilovima učenja u obrazovanju. Našli su dosta dokaza da ljudi, kad ih neko pita, kažu kako im najviše odgovara da dobiju informacije (na primjer riječima ili slikama), ali gotovo nikakav dokaz da bolje uče kad je poučavanje prilagođeno njihovom stilu. Malo je studija to ispitalo metodom koja to može pokazati, a nekoliko takvih dobilo je rezultate suprotne toj ideji. Pregled je uglavnom o obrazovanju. Autori navode i studiju sa 123 specijalizanta interne medicine (Cook i saradnici 2009), u kojoj prednost poučavanja prilagođenog stilu nije nađena, a u napomeni jednu studiju o obuci za rad u računarskim programima (Bostrom, Olfman i Sein 1990), koja tu prednost, kako pišu, izgleda pokazuje. Naša procjena: jedna takva studija ne mijenja zaključak pregleda, pa isto važi i za obuku na poslu.

Naša preporuka: obuku vežite za zadatke novog posla, pokažite ih na primjeru, ostavite vremena za vježbu i recite kome se ljudi mogu obratiti s pitanjima.

Šta može uraditi zaposleni?

Naša preporuka:

• Pitajte svog nadređenog šta se konkretno mijenja za vaš posao i od kada.
• Primjedbu recite s primjerom i, ako možete, s prijedlogom: šta ne radi i šta bi pomoglo.
• Ako vam za novi način rada treba obuka ili više vremena, recite to prije roka, a ne poslije.

Šta ako promjena mijenja ugovor o radu?

Kad promjena mijenja ono što piše u ugovoru o radu, na primjer radno mjesto, opis poslova ili mjesto rada, primjenjuju se zakoni o radu, a Federacija BiH, Republika Srpska i Brčko distrikt imaju svoje. Kako zakoni u Federaciji BiH i Republici Srpskoj uređuju ponudu izmijenjenog ugovora, rok za odgovor i posljedice odbijanja, opisali smo u vodiču o unapređenju na poslu.

U Brčko distriktu Zakon o radu („Službeni glasnik Brčko distrikta BiH“ 12/25, prečišćen tekst) također traži da ugovor sadrži mjesto rada, radno mjesto i kratak opis poslova (član 24.). Kad poslodavac otkaže ugovor i ponudi novi pod izmijenjenim uslovima, primjenjuju se pravila o otkazu, rok za izjašnjenje ne može biti kraći od osam dana, a radnik koji ponudu prihvati može izmjenu osporiti pred sudom (član 123.).

Naša preporuka: takvu promjenu provjerite s pravnikom prije nego što je objavite. Ovo je pregled zakonskih odredbi, ne pravni savjet.

Lista za provjeru prije objave promjene

Pitanja su naša preporuka.

• Možemo li u dvije ili tri rečenice reći šta se mijenja i zašto?
• O čemu zaposleni još mogu odlučivati ili davati prijedloge, a šta je već odlučeno?
• Ko gubi nešto ovom promjenom i da li smo mu to rekli otvoreno?
• Da li promjena mijenja ugovore o radu i da li je to provjerio pravnik?
• Po čemu ćemo znati da je promjena uspjela, ko to mjeri i kada?

Više tekstova za one koji vode ljude naći ćete u temi Liderstvo.