Prilagođavanje tržištu: šta pokazuju istraživanja

Ukratko: Organizacija se ne prilagođava tržištu kroz listu savjeta, nego kroz to kako prepoznaje promjenu, koliko brzo odlučuje i da li uči iz prethodnih pokušaja. Tvrdnja da 70% promjena ne uspije je popularna priča bez dokaza, ali istraživanja o organizacijskoj agilnosti ipak povezuju brže prilagođavanje s boljim poslovnim učinkom. Kotterov model koraka je koristan plan, ne dokazan recept.

Tržište se mijenja, a stara lista od sedam savjeta (pratite trendove, budite fleksibilni, komunicirajte) ne govori ništa o tome šta od toga istraživanja zaista potvrđuju. U ovom vodiču razdvajamo popularnu priču o promjeni, uključujući čestu tvrdnju da većina promjena propadne, od onoga što mjerenja o organizacijskoj agilnosti i strukturi firme stvarno pokazuju, uz praktične korake za firme u BiH, gdje su mnoge organizacije male i srednje.

Više tekstova o kulturi i strukturi firme naći ćete u temi Organizacijska kultura.

Da li je tačno da većina promjena ne uspije?

Tvrdnja da otprilike 70% promjena u firmama ne uspije kruži poslovnom literaturom decenijama. Najčešće se vezuje za tekst Michaela Beera i Nitina Nohrije u Harvard Business Review iz 2000., koji tu brojku iznose kao svoju ocjenu, bez navedenog izvora ili mjerenja.

Mark Hughes je u radu iz 2011. (Journal of Change Management) pregledao pet objavljenih izvora te brojke i ni za jedan nije našao valjan i pouzdan empirijski dokaz. Dovodi u pitanje i samu ideju jedinstvene stope neuspjeha: promjene su višeznačne, zavise od okolnosti, a ishod zavisi od toga kada se i kako mjeri. Naša procjena: tvrdnju o 70% ne prenosite kao činjenicu, jer izvor na koji se najčešće poziva nema dokaz iza nje.

Detaljnije o tome kako se promjena vodi i komunicira prema zaposlenima, uz Kotterov model i njegove granice, pisali smo u vodiču upravljanje promjenama u firmi.

Šta istraživanja kažu o organizacijskoj agilnosti?

Dio akademske literature promjenu ne gleda kao jednokratan projekat, nego kao sposobnost firme da stalno prepoznaje promjene u okruženju i reaguje na njih. David Teece je 2007. u Strategic Management Journalu to opisao kao dinamičke kapacitete: prepoznavanje promjene, iskorištavanje prilike i preoblikovanje resursa firme. Ovo je teorijski okvir, ne mjeren nalaz.

Naša procjena, kao prevod ovih triju koraka u praksu firme u BiH: prepoznavanje znači redovno slušati kupce, konkurenciju i signale iz dobavljačkog lanca, ne samo jednom godišnje na strateškom sastanku. Iskorištavanje prilike znači da neko u firmi ima ovlast da odluči i krene prije nego što prilika prođe, ne da čeka sljedeći kvartalni sastanak upravnog odbora. Preoblikovanje znači da se nakon odluke stvarno promijene procedure, uloge ili raspodjela budžeta, a ne samo prezentacija o strategiji.

Da li agilnost zaista poboljšava učinak firme?

Tien Nguyen i saradnici su u sistematskom pregledu iz 2024. (Management Review Quarterly) obuhvatili 249 empirijskih studija objavljenih između 1998. i februara 2024. i našli relativno snažan i konzistentan doprinos različitih aspekata agilnosti poslovnom učinku firme. Autori odmah dodaju da su u ovoj literaturi česti problemi u teorijskoj osnovi, metodologiji i opisu okolnosti u kojima je istraživanje rađeno, pa nalaz treba čitati kao povezanost, ne kao dokazanu uzročnost.

Na nivou pojedinačne firme, Bülent Akkaya i Qaisar Iqbal su 2021. anketirali 198 menadžera u malim i srednjim firmama u Turskoj i Maleziji. Organizacijska agilnost je bila povezana s boljim tržišnim učinkom, a veza između dinamičkih kapaciteta i tržišnog učinka je bila jača kod firmi koje djeluju u promjenjivijem okruženju. Ovo je anketa sa samoprocjenom menadžera u dvije zemlje, ne u BiH, i mjeri povezanost, ne uzrok. Za BiH specifičan podatak o organizacijskoj agilnosti nismo našli.

Kako prepoznati promjenu prije nego što vas zateče?

Ovo poglavlje je naša preporuka iz prakse, ne nalaz istraživanja: akademska literatura mjeri da li je firma agilna i da li je agilnost povezana s učinkom, ali ne propisuje tačan postupak kako jedna konkretna firma u BiH treba da prepoznaje promjenu. Tri provjere koje možete uvesti i same:

• Redovan, kratak razgovor s nekoliko kupaca ili klijenata o tome šta se za njih promijenilo u posljednja tri mjeseca, ne samo anketa zadovoljstva jednom godišnje.
• Jedna osoba ili mali tim koji prati šta radi konkurencija i koje nove alate ili tehnologije koriste kupci, s redovnim, kratkim izvještajem, ne opširnom analizom tržišta.
• Razlika između vodećih signala (narudžbe, upiti, promet na sajtu) i zakasnelih signala (kvartalni prihod): vodeći signali se mijenjaju prije nego što to stigne u finansijski izvještaj.

Fleksibilna struktura: manje nivoa, brže odluke?

Savjet da fleksibilna struktura smanjuje birokratiju zvuči logično, ali manje nivoa upravljanja ne znači automatski bolju prilagodbu. Kad smo pisali o organizacijama bez hijerarhije, pokazali smo da ravna struktura u istraživanjima pomaže u manjim firmama i timovima s jasnim pravilima za odlučivanje, a odmaže kad firma raste ili kad nestane jasnoće o tome ko konačno odlučuje.

Promjena strukture utiče direktno na timove: ko kome odgovara, ko ima riječ u odluci i ko prenosi informaciju dalje. Više o vođenju timova kroz takve odluke pročitajte u temi Upravljanje timom.

Naša preporuka: prije nego što uklonite nivo menadžmenta, odlučite ko ima pravo da donese odluku kad se mišljenja u timu razilaze. Struktura koja samo ukine titule, a ne kaže ko odlučuje, obično ne ubrzava ništa.

Šta zaista možete uraditi

Liste koraka za prilagođavanje tržištu uglavnom nisu nalaz istraživanja, nego iskustvo konsultanata i menadžera. Ono što slijedi je naša preporuka, usklađena s onim što je gore potvrđeno, ne novi nalaz:

• Odredite unaprijed po čemu ćete znati da je promjena uspjela: rok, broj grešaka, vrijeme obrade zahtjeva ili sličnu mjeru, ko je mjeri i kada.
• Prvi vidljiv rezultat ostvarite što prije i javno ga priznajte timu koji ga je postigao, umjesto da čekate da se cijela promjena završi.
• Prije velike promjene testirajte je na jednom timu ili proizvodu i prilagodite plan prema tome šta ste naučili.
• Pratite signale izvan firme (kupce, konkurenciju, troškove) redovno, ne samo kad se nešto već pokvari: to je razlika između reagovanja i prilagođavanja.

Naša preporuka za komunikaciju: recite zaposlenima rano šta se mijenja i zašto, i omogućite im da utiču na ono što se direktno tiče njihovog posla. Poštenje o postupku, prema istraživanjima, pomaže više od toga da sve odmah bude dobra vijest.

Pregled: šta je potvrđeno, a šta je popularna priča

Izvor: Hughes 2011, Teece 2007, Nguyen i saradnici 2024 i Akkaya i Iqbal 2021 (linkovi u tekstu iznad); peti red je naša preporuka. Opisi u tabeli su naši sažeci tih izvora.

Promjena na tržištu je rijetko jednokratan događaj, a kultura firme je ono što odlučuje da li će organizacija sljedeću promjenu dočekati spremna ili zatečena. O tome kako se kultura mijenja kad se i same vrste poslova u firmi mijenjaju brzo, pisali smo u vodiču organizacijska kultura kad se poslovi mijenjaju brzo.