Dobra radna atmosfera u timu: istraživanja i koraci za vođu

Ukratko: Dobru radnu atmosferu u timu istraživanja povezuju s podrškom kolega, pristojnim odnosom, jasnim ulogama i pravednim odlukama, a lošu s nepristojnošću i nejasnim zadacima. Preopterećenje je slabo povezano s učinkom, ali ide uz lošije zdravlje i češću namjeru odlaska. Naša preporuka za vođu tima: na nepristojnost reagujte isti dan i posao dijelite realno.

Vodič je za zaposlene, vođe timova, menadžere i HR u firmama u BiH. Radnom atmosferom ovdje zovemo to kako ljudi u timu doživljavaju svakodnevni rad: da li im kolege i nadređeni pomažu, da li se prema njima odnose s poštovanjem, znaju li šta se od njih očekuje i da li pravila važe za sve. Istraživanja u vodiču su iz drugih zemalja ili zemlju ne navode, a podaci za BiH su iz Eurofoundove ankete. Gdje savjet ne potkrepljuje nijedno istraživanje, piše da je naš. Više tekstova o radu s ljudima naći ćete u temi Upravljanje timom.

Šta istraživanja povezuju s dobrom radnom atmosferom?

Istraživači za ovo koriste i pojam psihološke klime: kako zaposleni opisuju svoje radno okruženje. Jennifer Carr, Aaron Schmidt, Kevin Ford i Richard DeShon objavili su 2003. u časopisu Journal of Applied Psychology meta-analizu 51 studije sa 70 uzoraka. Dimenzije klime razvrstali su u tri šire grupe (afektivnu, kognitivnu i instrumentalnu), po podjeli iz rada C. Ostroff (1993.). Prema sažetku, sve tri grupe bile su povezane s učinkom na poslu, psihološkom dobrobiti i povlačenjem s posla, i to preko posvećenosti firmi i zadovoljstva poslom.

Autori pišu o uticaju klime, ali to je analiza puta na podacima iz postojećih studija, pa pokazuje veze, a ne dokaz uzroka. Zemlje u kojima su studije rađene sažetak ne navodi, a puni tekst nismo mogli otvoriti.

Gallup u 11. izdanju svoje meta-analize (2024.) obuhvata 183.806 poslovnih i radnih jedinica s 3.354.784 zaposlena iz 347 organizacija, sa zaposlenima u 90 zemalja. Jedinice u gornjoj četvrtini po angažovanosti zaposlenih, u poređenju s donjom četvrtinom, imale su medijan razlike od 23% u profitabilnosti, 18% u produktivnosti mjerenoj prodajom i 14% u produktivnosti mjerenoj podacima o proizvodnji i ocjenama. Gallup mjeri angažovanost svojim upitnikom Q12, ne atmosferu u timu, i to su veze, ne dokaz uzroka.

Koliko znače kolege i nadređeni?

Dan Chiaburu i David Harrison objavili su 2008. u časopisu Journal of Applied Psychology meta-analizu o ulozi kolega, na 161 uzorku sa 77.954 zaposlena. Podrška i neprijateljstvo kolega, kako su autori pretpostavili, uglavnom su bili povezani s tim kako zaposleni vide svoju ulogu, s njihovim stavovima prema poslu, s povlačenjem s posla i s djelotvornošću. Rezultati su ostali i kad su autori uzeli u obzir uticaj nadređenih.

Za BiH postoji podatak iz Eurofoundovog izvještaja o uslovima rada na Zapadnom Balkanu (2026.), iz telefonske ankete koja je u BiH rađena od marta do jula 2021. Da im kolege uvijek pomažu i podržavaju ih, reklo je 51,6% zaposlenih u BiH (u EU 46,7%), a da im to uvijek radi nadređeni, 48,4% (u EU 41,1%). Rijetko ili nikad podršku nadređenog dobija 10,8% zaposlenih u BiH, a podršku kolega 6,6% (tabela 11).

Zašto su važne pravedne odluke?

Jason Colquitt i saradnici objavili su 2001. u časopisu Journal of Applied Psychology meta-analizu 183 studije o pravednosti u organizacijama. Razlikuju četiri vrste: pravednost raspodjele, postupka, međuljudskog odnosa i informisanja (odnosno šta ko dobije, kako se o tome odlučuje, kako se prema ljudima ponaša i da li im se odluke objasne; objašnjenja su naša). Rad prikazuje veze svake od njih s ishodima kao što su zadovoljstvo poslom, posvećenost firmi, mišljenje zaposlenih o nadređenima, pomaganje izvan opisa posla, povlačenje s posla i učinak. Veličine tih veza sažetak ne daje.

Šta ide uz lošu radnu atmosferu?

Šta je nepristojnost na poslu?

Lynne Andersson i Christine Pearson uvele su 1999. u časopisu Academy of Management Review pojam nepristojnosti na poslu (workplace incivility) i opisale kako se ona može razviti u spiralu sve ozbiljnijeg agresivnog ponašanja. To je teorijski rad. Pauline Schilpzand, Irene de Pater i Amir Erez u pregledu istraživanja (Journal of Organizational Behavior, objavljeno online 2014.) nepristojnost opisuju kao ponašanje slabog intenziteta koje odstupa od pravila ponašanja na poslu, uz nejasnu namjeru da se nekome naudi. To može biti upadanje u riječ, ignorisanje pozdrava, podrugljiv ton ili poruka koja ostaje bez odgovora (primjeri su naši).

Lilia Cortina i saradnici objavili su 2001. u časopisu Journal of Occupational Health Psychology anketu o nepristojnosti, koju opisuju primjerima kao što su nepoštovanje, omalovažavanje i ponižavanje. Od 1.180 zaposlenih u javnom sektoru 71% je reklo da je to u nekom obliku doživjelo u prethodnih pet godina. Prema sažetku, nepristojno su se ponašali i neki od ljudi s najviše moći u organizaciji. Nepristojnost je kod žena i kod muškaraca podjednako išla uz manje zadovoljstvo poslom i više povlačenja s posla, i bila je povezana s većom psihološkom uznemirenošću, dok pokazatelji psihičkog i fizičkog zdravlja nisu bili mnogo pogođeni. Prema kasnijem pregledu istih autora (2017.), ispitanici su bili zaposleni u saveznim sudovima Osmog okruga u SAD-u.

Da li nepristojnost utiče na rad?

Christine Porath i Amir Erez objavili su 2007. u časopisu Academy of Management Journal tri laboratorijska eksperimenta o nepristojnosti. Nepristojnost osobe s autoritetom, nepristojnost treće osobe i samo zamišljena nepristojnost imale su isti učinak: učesnici su lošije rješavali i rutinske i kreativne zadatke i manje su pomagali drugima. Učesnici su bili studenti obaveznog predmeta iz menadžmenta: 98, 82 i 98 u tri eksperimenta, ukupno 278 (zbir je naš), prema saopćenju Univerziteta Florida s tog univerziteta i s Univerziteta Južne Kalifornije. Zadaci su bili, između ostalog, anagrami i smišljanje upotreba za ciglu. Da isto važi za zaposlene u timu, naša je procjena.

Jingxian Yao i saradnici objavili su 2022. u časopisu Journal of Applied Psychology meta-analizu o doživljenoj nepristojnosti, na 105 uzoraka s 51.008 učesnika. S tim koliko nepristojnosti ljudi doživljavaju bile su povezane demografske osobine, osobine ličnosti i okruženje (koliko je klima nepristojna i koliko pruža podršku), a okruženje je bilo jače povezano od ostalog. Naša procjena: koliko nepristojnosti ima u timu zavisi i od toga šta tim i vođa tolerišu.

Dr. Belma Hadžiomerović u podcastu Kultura poslovanja kaže: „Nepristojnost dovodi do smanjenja produktivnosti, motivacije i odlaska zaposlenika koji imaju iskustvo i znanje.“

Ima li podataka za BiH?

Istraživanje o nepristojnosti na poslu u BiH nismo našli. Eurofoundova anketa pita o ozbiljnijim oblicima: prema slici 4 izvještaja, bar jednu vrstu zastrašivanja (verbalno vrijeđanje ili prijetnje, neželjenu seksualnu pažnju, zlostavljanje, uznemiravanje ili nasilje) doživjelo je 10,0% radnika u BiH, a 12,6% u EU. Izvještaj ne navodi za koji period, a Eurofound piše da razlike među zemljama mogu objasniti i ukorijenjeni kulturni obrasci i to koliko je javnost svjesna šta je zastrašujuće ponašanje. Naša procjena: niža brojka zato ne mora značiti manje takvog ponašanja.

Šta istraživanja kažu o nejasnoj ulozi?

Simona Gilboa, Arie Shirom, Yitzhak Fried i Cary Cooper objavili su 2008. u časopisu Personnel Psychology meta-analizu 169 uzoraka s 35.265 zaposlenih o vezi sedam izvora stresa na poslu s učinkom. Prosječna korelacija svakog izvora stresa sa svakom mjerom učinka bila je negativna, a najjača kod nejasne uloge (zaposleni ne zna tačno šta se od njega očekuje) i kod prepreka u samom poslu, na primjer kad nedostaju oprema ili informacije (primjer je naš). Korelacija nejasne uloge s ukupnim učinkom bila je oko -0,24, a s ocjenom nadređenog oko -0,19. Uzorci su većinom (88%) iz zemalja engleskog govornog područja.

Šta znači stalno preopterećenje?

Isti rad je našao nešto što ide protiv uobičajenog uvjerenja: preopterećenje je bilo slabo povezano s ukupnim učinkom, s učinkom po samoprocjeni i s ocjenom nadređenog (korelacije od -0,06 do -0,08, bez statističke značajnosti), a značajno samo s ocjenom kvaliteta rada (-0,16). U studijama u kojima su svi učesnici bili menadžeri veza s ukupnim učinkom bila je jača nego u ostalim studijama (-0,14 prema -0,07).

Nathan Bowling i saradnici objavili su 2015. u časopisu Work & Stress meta-analizu istraživanja o opterećenju poslom. Veće opterećenje išlo je uz lošije psihičko i fizičko zdravlje (korelacije uglavnom između -0,20 i -0,39), slabiju emocionalnu vezanost za firmu, češću namjeru odlaska i nešto više izostanaka. Bilo je povezano i s manje podrške nadređenog (-0,20) i kolega (-0,11) i s više nejasne uloge (0,28) i sukoba uloga (0,44). Zemlje sažetak ne navodi; to su veze, ne dokaz uzroka.

Za BiH Eurofound daje srodan podatak: 31,5% radnika u BiH kaže da im posao uvijek ili često traži rad vrlo velikom brzinom, a 31,8% rad pod tijesnim rokovima, prema 49,1% i 47,7% u EU (slika 5). Tempo nije isto što i preopterećenje, ali je to najbliži podatak koji smo našli. Naša procjena: preopterećenje se u rezultatima ne mora odmah vidjeti, pa ga vođa tima ne treba pratiti samo kroz rokove.

Šta vođa tima može raditi svaki dan?

Savjeti u ovom dijelu su naša preporuka: istraživanja iznad pokazuju veze, ali ove korake ne mjere.

Kako priznati trud?

U Eurofoundovoj anketi 59,7% zaposlenih u BiH složilo se s tvrdnjom da za svoj rad dobija priznanje koje zaslužuje, a u EU 72,2% (tabela 18). Izvještaj daje samo slaganje s tom tvrdnjom, ne i ko daje priznanje ni kako.

Naša preporuka: priznanje neka bude konkretno (šta je osoba uradila i šta je to značilo za tim), blizu samog događaja i za trud, ne samo za konačan rezultat. Ne mora biti novčano: može biti pohvala na sastanku, zahvala u poruci cijelom timu ili simboličan poklon. Pitajte ljude da li im je draža pohvala pred timom ili u četiri oka. Kako priznanje uklopiti u motivaciju i nagrađivanje, opisali smo u vodiču o motivaciji i priznanju zaposlenima.

Kako postaviti pravila koja važe za sve?

Naša preporuka: unaprijed recite po kojim pravilima dijelite posao, smjene, godišnje odmore i prilike za usavršavanje, i držite ih se i kad vam je neko bliži. Kad odluka nekome ne ide u prilog, objasnite mu je lično i recite na osnovu čega je donesena. Pravila ponašanja dogovorite s timom, na primjer da se na sastanku ne upada u riječ, da se na poruke odgovara u dogovorenom roku i da se kritika iznosi u četiri oka.

Kako reagovati na nepristojnost i sukob?

Naša preporuka: na nepristojnost reagujte isti dan, u razgovoru u četiri oka. Opišite šta se desilo i kako je djelovalo na tim, bez etiketa: „tri puta si prekinuo kolegu na sastanku“, a ne „bezobrazan si“ (primjer je naš). Pravilo važi i za one koji donose najbolje rezultate, i za vas same. Naša procjena: kad vođa šuti dok je neko nepristojan, tim to čita kao dozvolu.

Sukob oko posla nije isto što i nepristojnost i ne mora štetiti. Kako ga voditi, kada uključiti HR i kada ponižavanje koje se ponavlja može biti mobing, uz zakone u BiH i rokove, opisali smo u vodiču o konfliktu u timu.

Da ljudi u timu smiju priznati grešku, pitati ili reći da se ne slažu, istraživanja zovu psihološkom sigurnošću; šta su o njoj našla, kao i šta kažu o teambuildingu, opisali smo u vodiču o jakom timu. Naša preporuka: na sastanku za mišljenje prvo pitajte one koji obično šute, a na lošu vijest ili kritiku odgovorite pitanjem, ne odbranom.

Kako dijeliti posao bez stalnog preopterećenja?

Naša preporuka: svako u timu neka zna za šta je odgovoran, kada je posao gotov i kome se obraća kad dva zadatka traže isto vrijeme. Kad stigne nov hitan posao, recite šta se zbog njega pomjera, umjesto da ga samo dodate na postojeći. Jednom sedmično pogledajte ko je preopterećen, a ko ima prostora, i posao preraspodijelite na vrijeme. Gdje posao to dozvoljava, dogovorite fleksibilno radno vrijeme ili rad od kuće. Radionica o stresu ili linija podrške za mentalno zdravlje mogu pomoći, ali ne zamjenjuju realan obim posla.

Druženje, razvoj i vaš primjer

Naša preporuka: zajednički ručak, timska aktivnost ili sportski događaj neka bude dobrovoljan i, kad god je moguće, u radno vrijeme, da ne isključuje one koji poslije posla imaju obaveze kod kuće. Svakom članu tima bar jednom godišnje ponudite nešto za razvoj: internu obuku, radionicu, online kurs ili nov zadatak uz podršku.

Ponašajte se onako kako tražite od tima: javite se kad kasnite, odgovorite na poruke, svoju grešku priznajte pred timom. U studiji Cortine i saradnika dio nepristojnih postupaka došao je od ljudi s najviše moći u organizaciji; naša je procjena da ton koji postavlja vođa zato nije sporedan.

Da li je važan i prostor?

Ovdje samo ukratko, jer je uređenje kancelarije tema za sebe. Marlon Nieuwenhuis, Craig Knight, Tom Postmes i Alexander Haslam objavili su 2014. u časopisu Journal of Experimental Psychology: Applied tri terenska eksperimenta u velikim kancelarijama firmi u Holandiji i Velikoj Britaniji. Mjerili su kako zaposleni ocjenjuju zrak, koncentraciju i zadovoljstvo radnim mjestom, ali i produktivnost objektivnim mjerama, a u sva tri eksperimenta rezultati su bili bolji kad su kancelarije dobile biljke.

Naša preporuka: prije biljaka i novog namještaja riješite osnovno, a to su dovoljno svjetla, uredan prostor, oprema koja radi i mjesto za razgovor koji drugi ne čuju.

Lista za provjeru

Lista je naša preporuka.

• Na nepristojnost u timu reagujem isti dan, i kad dolazi od nekoga ko donosi rezultate.
• Svako u timu zna za šta je odgovoran i šta se od njega očekuje ove sedmice.
• Kad dođe hitan posao, kažem šta se zbog njega pomjera.
• Bar jednom sedmično nekome konkretno kažem šta je dobro uradio.
• Pravila za raspodjelu posla, smjena i odmora poznata su svima i važe za sve.
• Na sastanku tražim mišljenje i od onih koji obično šute.
• Druženja su dobrovoljna i ne isključuju one koji imaju obaveze poslije posla.
• Jednom u kvartalu pitam tim šta im najviše kvari radni dan.