Kako izgraditi jak tim: šta kažu istraživanja i prvi koraci

Ukratko: Istraživanja bolji rad tima povezuju s konkretnim i zahtjevnim zajedničkim ciljem i s atmosferom u kojoj je ljudima sigurno preuzeti rizik pred kolegama, na primjer priznati grešku. Povratna informacija u prosjeku pomaže, ali ne uvijek. Naša preporuka: provjerite tim po šest pitanja iz ovog vodiča, a u prodaji i marketingu dogovorite zajednički cilj i predaju upita.

Ovaj vodič je za menadžere i vođe timova u BiH koji sastavljaju nov tim, preuzimaju postojeći ili vode tim koji ne daje rezultate, uz poseban dio o prodaji i marketingu. Ostale tekstove o vođenju ljudi naći ćete u temi Upravljanje timom.

Istraživanja iz ovog teksta nisu rađena posebno na firmama u BiH, pa ih čitajte kao smjer koji treba provjeriti na svom timu.

Šta istraživanja kažu o tome šta čini jak tim?

Zajednički cilj, konkretan i zahtjevan

Kleingeld, van Mierlo i Arends su u meta-analizi o ciljevima i učinku grupa (Journal of Applied Psychology, 2011) našli da konkretni i teški ciljevi daju znatno bolji učinak grupe od neodređenih ciljeva. Umjereno teški i laki ciljevi također su bili povezani s boljim učinkom u odnosu na neodređene, ali manje. Na osnovu 49 rezultata iz pojedinačnih studija autori zaključuju da grupni ciljevi imaju postojan učinak na rad grupe.

Na učinak grupnog cilja nije uticalo ni koliko članovi zavise jedni od drugih, ni koliko je zadatak složen, ni da li su članovi učestvovali u postavljanju cilja. Kod pojedinačnih ciljeva u grupama čiji članovi zavise jedni od drugih učinak zavisi od toga na šta su ti ciljevi usmjereni. Ciljevi koji traže da svako postigne što bolji vlastiti rezultat imali su posebno negativan učinak na rad grupe, a ciljevi koji traže da svako što više doprinese rezultatu grupe pozitivan.

Ta dva nalaza počivaju na malom broju rezultata (šest i četiri). Autori zaključuju da pojedinačni ciljevi mogu pomoći radu grupe, ali da ih u grupama čiji članovi zavise jedni od drugih treba koristiti oprezno. Upozoravaju i da je novijih istraživanja u stvarnim organizacijama upadljivo malo.

Smije li se u timu priznati greška, pitati ili reći neslaganje?

Amy Edmondson je u istraživanju 51 radnog tima u jednoj proizvodnoj kompaniji (Administrative Science Quarterly, 1999) uvela pojam psihološke sigurnosti tima: to je zajedničko uvjerenje članova da je u timu sigurno preuzeti međuljudski rizik. Psihološka sigurnost bila je povezana s ponašanjem kroz koje tim uči, a preko tog ponašanja i s učinkom tima.

Edmondson zaključuje da rezultati podržavaju gledište po kojem na ishode tima utiču i strukture tima, kao što su podrška iz okruženja i to kako vođa tima vodi i podučava članove (coaching), i zajednička uvjerenja članova. U praksi to znači da ljudi smiju priznati grešku, pitati za pomoć ili reći da se ne slažu, a da zbog toga ne ispaštaju. To je naše pojašnjenje, ne definicija iz rada.

Šta je Google našao u svojim timovima?

Google je u internom projektu Aristotle došao do sličnog zaključka, ali to je izvještaj kompanije na njenoj stranici re:Work (projekat je objavljen 2016.), a ne recenzirano istraživanje. Google je proučio 180 timova, od toga 115 projektnih timova u inženjeringu i 65 prodajnih grupa. Učinkovitost je mjerio na četiri načina: ocjenom rukovodilaca, vođe tima i samih članova, te prodajom u odnosu na kvartalnu kvotu. Među pet obilježja učinkovitih timova na prvo mjesto stavio je psihološku sigurnost, a slijede pouzdanost (članovi na vrijeme završavaju kvalitetan posao), struktura i jasnoća (svako zna šta se od njega očekuje, a ciljevi su konkretni, zahtjevni i dostižni), smisao posla i osjećaj da rad nešto mijenja.

Google navodi i šta u njegovim timovima nije bilo značajno povezano s učinkovitošću: rad na istoj lokaciji, odlučivanje konsenzusom, ekstrovertnost članova, pojedinačni učinak članova, obim posla, senioritet, veličina tima i staž. To važi za Google i ne mora važiti za druge firme.

Pravi ljudi i jasne uloge

Naša preporuka: kad sastavljate tim, gledajte vještine i iskustvo, ali i to da li se osoba uklapa u tim. Pod uklapanjem podrazumijevajte da prihvata dogovore i način rada tima, a ne da je slična ostalima.

U Googleovim podacima veličina tima nije bila značajno povezana s učinkovitošću; timovi su imali od 3 do 50 članova, a polovina njih do devet. Google na istoj stranici ipak dodaje da mnogi istraživači manje timove, s manje od deset članova, smatraju povoljnijim. Te radove nismo posebno provjeravali. Naša preporuka: tim neka bude onoliko velik koliko posao traži, a kad naraste toliko da ljudi više ne znaju ko šta radi, podijelite ga na manje grupe s jasnim zadatkom.

Klein i saradnici su u meta-analizi o teambuildingu (Small Group Research, 2009) ispitali četiri njegove sastavnice: postavljanje ciljeva, međuljudske odnose, rješavanje problema i pojašnjavanje uloga. Rezultati, zasnovani na 60 korelacija, upućuju na umjeren pozitivan učinak teambuildinga na sve ishode tima koje su ispitali, a teambuilding je najjače bio povezan s osjećajima i stavovima članova i s procesima u timu.

U tom istraživanju teambuilding nije samo izlet ili druženje. Naša preporuka: ako organizujete teambuilding, uz druženje uključite i rad na cilju, ulogama ili stvarnom problemu tima, a više o tome pisali smo u tekstu zašto je teambuilding više od zabave.

Povratna informacija i priznanje

Kluger i DeNisi su u meta-analizi (Psychological Bulletin, 1996), na 607 rezultata s ukupno 23.663 posmatranja, našli da su intervencije s povratnom informacijom o radu u prosjeku poboljšale učinak, ali da je više od trećine njih učinak pogoršalo. Prema teoriji koju autori predlažu, povratna informacija djeluje slabije što više pažnju skreće sa zadatka na samu osobu.

Naša preporuka: govorite o konkretnom poslu i sljedećem koraku („ponuda je kasnila dva dana, šta nam treba da sljedeća izađe na vrijeme“), a ne o osobi („neorganizovan si“). Priznanje neka bude konkretno i blizu događaja. Podstičite i kolege da jedni drugima priznaju uspjeh, a uspjeh tima proslavite, da ljudi vide da je trud primijećen.

Kako procijeniti svoj tim?

Za to postoje upitnici, na primjer Team Diagnostic Survey, namijenjen i procjeni jačih i slabijih strana timova i istraživanju. Razvili su ga Ruth Wageman, J. Richard Hackman i Erin Lehman (Journal of Applied Behavioral Science, 2005). Zasnovan je na istraživanjima o uslovima za učinkovit tim i procjenjuje koliko je tim dobro postavljen, podržan i vođen, kako članovi rade zajedno i kako doživljavaju tim i posao. Autori su ga provjerili na podacima 2.474 člana iz 321 tima u različitim organizacijama.

Pitanja ispod nisu taj upitnik. To je naša kraća lista za prvi pregled, sastavljena po temama iz ovog vodiča:

1. Mogu li svi članovi svojim riječima reći isti cilj tima za ovaj kvartal, s brojem i rokom?
2. Zna li svako šta je njegov dio posla, od koga šta preuzima i kome predaje?
3. Kad je neko u timu zadnji put priznao grešku ili rekao da se ne slaže, i šta se desilo poslije?
4. Da li ljudi o svom radu čuju redovno i konkretno, a ne samo na godišnjoj ocjeni?
5. Ima li tim ono što mu treba: ljude s potrebnim vještinama, informacije, alate i vrijeme?
6. Postoji li sukob o kojem svi znaju, a niko ga ne rješava?

Naša preporuka: ista pitanja dajte članovima tima, bez potpisa, i uporedite njihove odgovore sa svojim. Počnite od pitanja na kojima se vaši odgovori razlikuju.

Prvi koraci s novim timom ili timom koji ne ide

Ovi koraci su naša preporuka: prvo cilj i uloge, pa način rada.

1. Zapišite cilj tima. Jedna ili dvije rečenice, s brojem i rokom. Na sastanku pitajte svakog člana kako ga razumije i šta je njegov dio.
2. Uskladite pojedinačne ciljeve s ciljem tima. Pojedinačni cilj neka mjeri doprinos timu, a ne takmičenje s kolegama.
3. Raspodijelite uloge i ovlasti. Za svaki važan posao zapišite ko ga vodi, ko pomaže i ko odlučuje.
4. Vi prvi pitajte šta ne ide. Na sastanku pitajte i šta vam do sada nisu rekli. Na prvu grešku koju neko prizna odgovorite pitanjem šta tim iz nje uči, a ne traženjem krivca.
5. Uvedite redovan razgovor u četiri oka. Petnaest do trideset minuta svake jedne ili dvije sedmice: šta ide, šta koči i šta član tima treba od vas.
6. Ne odgađajte otvoren sukob. Sukobi se dešavaju i u dobrim timovima; problem nastaje kad se ne rješavaju.
7. Spojite formalnu i neformalnu komunikaciju. Redovan sastanak o projektima, izazovima i uspjesima, ali i prostor za razgovor izvan dnevnog reda.

Kako prenijeti posao i odgovornost, a ne kontrolisati svaki korak, pisali smo u tekstu mikroupravljanje ili delegiranje.

Kako razgovarati kad se sukob već razvio, opisali smo u vodiču o sukobima u timu.

Šta tim treba od firme i od vas

Naša preporuka je da redovno provjerite i uslove koje timu daju firma i menadžer:

• Uslovi rada: prostor u kojem se može raditi, s dovoljno svjetla, udobnim namještajem i alatima koje posao traži.
• Razvoj: obuke i radionice, a za nove ljude i one koji preuzimaju nov posao i mentor.
• Fleksibilnost: gdje posao dozvoljava, fleksibilno radno vrijeme ili rad od kuće, uz ista pravila za sve.
• Plata i benefiti: uz platu, provjerite šta firma može ponuditi dodatno, na primjer dodatno zdravstveno osiguranje.
• Vaša uloga: menadžer je podrška i mentor, pomaže kad zapne, razgovara s ljudima o tome kako mogu rasti i traži da se u timu sarađuje i razgovara s poštovanjem, i kad se ljudi ne slažu.

Ako dobri ljudi ipak počnu odlaziti, pročitajte naš vodič o tome zašto dobri radnici odlaze i šta menadžer može promijeniti.

Timovi u prodaji i marketingu: zajednički cilj i predaja upita

Prodaja i marketing zavise jedan od drugog: marketing donosi upite i gradi poruku, a prodaja upite pretvara u kupce i zna šta kupci pitaju. Kad svaki odjel ima samo svoj cilj, lako se desi da marketing broji upite, a prodaja se žali na njihov kvalitet. To je naša procjena, ne nalaz istraživanja.

Šta istraživanja kažu o saradnji prodaje i marketinga?

Homburg, Jensen i Krohmer su na podacima 337 kompanija sa sjedištem u Evropskoj uniji, iz različitih djelatnosti (Journal of Marketing, 2008), našli pet tipova odnosa između marketinga i prodaje. Nalazi upućuju na to da su najuspješniji tipovi oni s jakim strukturnim vezama između marketinga i prodaje i s mnogo znanja o tržištu u marketingu. Naše čitanje: saradnja je u takvim firmama dogovorena i uređena, a ne prepuštena dobroj volji pojedinaca.

Le Meunier-FitzHugh i Piercy su u tri studije slučaja u velikim britanskim firmama (European Journal of Marketing, 2007) našli da viši menadžment ima presudnu ulogu u tome koliko prodaja i marketing sarađuju, i pozitivnu vezu između te saradnje i boljih poslovnih rezultata. Istraživanje je kvalitativno, a autori i sami pišu da okvir tek treba provjeriti velikom anketom.

Kako uskladiti prodaju i marketing

Ovo je naša preporuka:

• Jedan zajednički cilj: na primjer prihod od novih kupaca ili broj zaključenih ugovora, a svaki odjel zna svoj dio u njemu.
• Zajednička definicija dobrog upita: marketing i prodaja zajedno zapišu kad je upit spreman da ga preuzme prodaja.
• Dogovor o predaji: ko preuzima upit, u kojem roku i s kojim podacima o kupcu.
• Povratna informacija u oba smjera: prodaja javlja koji su upiti završili prodajom, a marketing koje poruke donose upite.
• Zajednički sastanak: redovno, na primjer jednom sedmično ili mjesečno, s brojkama koje oba odjela vide na isti način.
• Zajednička radionica za kampanje: prodavci znaju šta kupci pitaju, pa ih uključite kad marketing smišlja nove ideje.
• Nagrade koje ne suprotstavljaju odjele: dio nagrade oba odjela vežite za zajednički cilj, a ne samo za broj svakog odjela posebno.

Posljednja preporuka oslanja se na nalaz o pojedinačnim ciljevima iz meta-analize s početka teksta. Ta meta-analiza je mjerila ciljeve pojedinaca unutar jedne grupe, a ne ciljeve dva odjela, pa je ta primjena naša procjena.