Kako motivirati zaposlene: autonomija, priznanje i nagrade u praksi

Ukratko: Za motivaciju zaposlenih istraživanja upućuju na slobodu u radu, priznanje i nagradu vezanu za jasan rezultat. Podrška vođe autonomiji povezana je s radom iz interesa i uvjerenja i većim zadovoljstvom poslom, a u studijama na radnom mjestu novac, priznanje i povratna informacija išli su uz bolji učinak, najviše zajedno. Naša preporuka: jasni kriteriji i ista pravila za sve.

Vodič je za zaposlene, vođe timova, menadžere i HR u firmama u BiH. Bonusi i povišice nisu jedini način da podstaknete ljude. Vodič pokazuje kako dati slobodu u radu i kako postaviti sistem priznanja i nagrada koji ljudi smatraju pravičnim. Ostale tekstove o ovoj temi naći ćete u temi Motivacija i angažman.

Teorije o tome šta ljude pokreće objašnjene su u vodiču o teorijama motivacije, pa ih ovdje ne ponavljamo. Istraživanja u vodiču su iz drugih zemalja ili zemlju ne navode; za BiH navodimo podatke Eurofoundove ankete. Savjete koje istraživanja ne mjere označili smo kao našu preporuku ili procjenu.

Kako dati autonomiju, a ne izgubiti kontrolu?

Gavin Slemp, Margaret Kern, Kent Patrick i Richard Ryan objavili su 2018. u časopisu Motivation and Emotion meta-analizu 72 studije (83 uzorka, 32.870 ljudi) o tome kako zaposleni vide podršku svog vođe njihovoj autonomiji. Takav vođa, kako ga autori opisuju prema ranijim radovima, obično uvažava gledište zaposlenih, daje im izbor i priliku da kažu svoje, podstiče ih da sami pokreću stvari, govori tako da informiše, a ne da kontroliše, i izbjegava da ponašanje podstiče nagradama ili kaznama.

Podrška autonomiji bila je snažno povezana s autonomnom motivacijom (rad zato što je posao zanimljiv ili zato što se osoba slaže s njegovim ciljem), a s radom zbog pritiska, nagrade ili kazne nije bila povezana. Snažno je bila povezana i sa zadovoljstvom poslom, umjereno s angažovanošću, a s namjerom odlaska snažno negativno. Veza s radnim učinkom bila je umjerena, jača kad su zaposleni sami ocjenjivali svoj učinak nego kad su ga ocjenjivali drugi ili kad je mjeren objektivno.

Većina studija mjerila je sve u jednom trenutku, pa autori pišu da veze mogu ići u oba smjera: i motivisani zaposleni mogu navesti vođu da im da više slobode. Veze s motivacijom, osnovnim psihološkim potrebama, dobrobiti i tegobama nisu se razlikovale između uzoraka iz individualističkih i kolektivističkih zemalja; za zadovoljstvo poslom, angažovanost i učinak rad to poređenje ne navodi, a podatke posebno za BiH ne daje.

Koliko slobode u radu imaju ljudi u BiH?

Za BiH postoji podatak iz Eurofoundovog izvještaja o uslovima rada na Zapadnom Balkanu (2026.), iz telefonske ankete koja je u BiH rađena od marta do jula 2021.: visoku mogućnost da bira ili mijenja način rada imalo je 39,2% ispitanika koji rade u BiH, a u EU 49,5%. Visoku mogućnost da bira ili mijenja redoslijed zadataka imalo je 44,9% ispitanika u BiH i 57,4% u EU. Ta tabela ne razdvaja zaposlene i samozaposlene. Visoku mogućnost uticaja na odluke imalo je 54,4% zaposlenih u BiH, a u EU 55,9%. Tačnu formulaciju pitanja i koje odgovore računa kao visoke izvještaj ne navodi.

Kako to izgleda u svakodnevnom radu?

Naša preporuka:

• Dogovorite cilj i rok, a način rada ostavite osobi koja posao radi. Kad je kontrola potrebna, unaprijed dogovorite kada ćete zajedno pregledati posao, umjesto da ga pratite korak po korak.
• Kad zadatak mora biti urađen na tačno određen način, objasnite zašto.
• Pitajte za mišljenje prije odluke koja mijenja nečiji posao, a poslije recite šta ste s prijedlogom uradili. Uključite tim i u oblikovanje ciljeva i planova.

Kako predati posao timu, a ne skliznuti u mikroupravljanje, opisano je u vodiču o delegiranju.

Šta istraživanja kažu o priznanju i nagradama?

Alexander Stajković i Fred Luthans objavili su 2003. u časopisu Personnel Psychology meta-analizu 72 studije rađene u firmama i drugim organizacijama, s 350 veličina učinka. Ukupna veličina uzorka od 13.301, koju autori navode, zbir je po veličinama učinka, pa se isti učesnici mogu brojati više puta. Laboratorijske studije nisu uključene. U tim studijama dobar rad podstican je novcem, društvenim priznanjem ili povratnom informacijom, i to za tačno određeno ponašanje ili rezultat. Društveno priznanje autori opisuju kao ličnu pažnju izraženu riječima: odobravanje, zanimanje i pohvalu.

Učinke autori preračunavaju u postotak poboljšanja radnog učinka. Prosječno poboljšanje bilo je 16%: uz novac 23%, uz društveno priznanje 17%, a uz povratnu informaciju 10%. Sva tri zajedno išla su uz najveće poboljšanje, 45%, ali taj prosjek počiva na samo pet veličina učinka, a onaj za društveno priznanje na osam. Od kombinacija dvije vrste jedino novac uz društveno priznanje (šest veličina učinka) nije imao značajan učinak.

Šta te brojke ne kažu?

Autori upozoravaju da tri vrste vjerovatno ne treba porediti međusobno, jer studije rijetko navode koliko je novca ili pažnje dato. Zato 23% prema 17% ne treba čitati kao dokaz da je novac bolji od pohvale. Većina studija rađena je s jednostavnim zadacima, na primjer u proizvodnji, u prodaji u radnji i s vozačima autobusa, a autori pretpostavljaju da bi kod složenijih poslova povratna informacija mogla imati veću ulogu. U starijoj meta-analizi istih autora iz 1997. (studije od 1975. do 1995.) takvi programi išli su uz veći učinak u proizvodnim nego u uslužnim organizacijama. Zemlje u kojima su studije rađene rad ne navodi.

Koliko priznanja dobijaju zaposleni u BiH?

U istoj Eurofoundovoj anketi 59,7% zaposlenih u BiH složilo se s tvrdnjom da za svoj rad dobija priznanje koje zaslužuje, 27,1% se nije složilo, a u EU se složilo 72,2%. Anketa ne pita kako je priznanje dato ni da li je bilo vezano za rezultat.

Da li nagrade kvare unutrašnju motivaciju?

Edward Deci, Richard Koestner i Richard Ryan objavili su 1999. u časopisu Psychological Bulletin meta-analizu 128 eksperimenata o tome šta nagrada radi s unutrašnjom motivacijom, odnosno sa željom da se nešto radi zato što je samo po sebi zanimljivo. Unaprijed obećane i opipljive nagrade, i nagrade za učešće, za završen zadatak ili za rezultat, smanjivale su unutrašnju motivaciju mjerenu ponašanjem u slobodnom izboru. Pozitivna povratna informacija ju je povećavala, i po ponašanju i po interesu koji su učesnici sami prijavili.

Eksperimenti su rađeni u laboratoriji ili u sličnim kontrolisanim uslovima, sa zadacima koje učesnici nisu smatrali nezanimljivim, a učesnici su bili djeca (najviše predškolci i učenici osnovne škole) i studenti. Opipljive nagrade bile su uglavnom štetnije za djecu nego za studente, a pohvala je povećavala unutrašnju motivaciju studenata, dok kod djece (sedam studija) značajnog učinka nije imala. Zaposleni nisu bili među učesnicima, pa je prenos na posao naša procjena, a nalaz su u istom broju časopisa osporila dva komentara, na koje su autori odgovorili.

Da li se unutrašnja motivacija i podsticaji isključuju?

Christopher Cerasoli, Jessica Nicklin i Michael Ford objavili su 2014. u istom časopisu meta-analizu 183 uzorka iz škole, s posla, iz sporta i fizičke aktivnosti (212.468 ljudi); koliko je uzoraka s posla, sažetak ne kaže. Unutrašnja motivacija bila je umjereno do snažno povezana s učinkom, i kad je bilo podsticaja i kad ih nije bilo. Kad je podsticaj bio direktno vezan za učinak, unutrašnja motivacija je s učinkom bila slabije povezana, a kad je bio vezan posredno, jače. Unutrašnja motivacija bolje je predviđala kvalitet rada, a podsticaji količinu. Autori zaključuju da, kad je riječ o učinku, podsticaji i unutrašnja motivacija nisu nužno suprotstavljeni i da ih treba posmatrati zajedno.

Barry Gerhart i Meiyu Fang u preglednom radu iz 2015. (Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior) zaključuju da tvrdnji da plaćanje po učinku na poslu kvari unutrašnju motivaciju i kreativnost nedostaje dokaza.

Naša procjena: nagrada ne mora ugasiti volju za radom, ali kad je novac jedini razlog da se posao uradi dobro, pažnja lako pređe s posla na nagradu. I u opisu podrške autonomiji kod Slempa i saradnika vođa izbjegava da ponašanje podstiče nagradama ili kaznama. Naša preporuka: priznanje i konkretnu pohvalu dajte često, a novčane nagrade vežite za jasne, mjerljive rezultate i ne koristite ih kao jedini alat.

Novac i plata: koliko su važni?

Yvonne Garbers i Udo Konradt s Univerziteta u Kielu objavili su 2013. u časopisu Journal of Occupational and Organizational Psychology meta-analizu 146 studija (31.861 učesnik) o novčanim podsticajima. Pojedinačni podsticaji u prosjeku su išli uz bolji učinak, nešto više u terenskim nego u laboratorijskim studijama, a manje kod manje složenih zadataka. I timski podsticaji išli su uz bolji učinak, a nagrada podijeljena prema doprinosu išla je uz bolji učinak nego jednaka nagrada za sve.

Kod Cerasolija i saradnika podsticaji su bolje predviđali količinu rada, a Garbers i Konradt su kod pojedinačnih podsticaja našli veći učinak na kvalitativnim nego na kvantitativnim mjerama učinka, pa slika o kvalitetu i količini nije jednoznačna.

Za BiH Eurofoundova anketa o plati ne daje podatke: pitanja o primanjima izostavljena su zbog telefonskog anketiranja u vrijeme pandemije. Naša procjena: priznanje i nagrade teško nadoknađuju platu koju ljudi smatraju nepravičnom. Naša preporuka: prvo provjerite da li je plata usklađena s poslom i tržištem. Kako se o plati i povišici razgovara, opisano je u vodiču o pregovorima o plati i povišici.

Razvoj i jasni ciljevi

Naša preporuka:

• Svako u timu treba znati šta se od njega očekuje, po čemu će se vidjeti da je posao dobro urađen i kako se njegov rad uklapa u širu sliku firme.
• Ciljeve dogovorite zajedno i napredak pratite u kratkim, redovnim razgovorima, ne samo na godišnjoj ocjeni rada.
• Ponudite edukacije, treninge i zadatke iz kojih se uči, i povežite ih s onim što osoba želi raditi za godinu ili dvije.

Kako postaviti ciljeve i pratiti napredak, opisano je u vodiču o postavljanju ciljeva.

Atmosfera i fleksibilnost

Naša procjena: priznanje i nagrade teško djeluju u timu bez poštovanja i sigurnosti, sa stalnim sukobima i nepotrebnim stresom. Gdje posao to dozvoljava, fleksibilno radno vrijeme, rad od kuće i slobodan dan za važne privatne obaveze mogu biti i pravilo za sve i nagrada.

Kako postaviti sistem priznanja i nagrada u sedam koraka?

Naša preporuka, korak po korak:

1. Jasni kriteriji. Napišite za šta se nagrađuje, na primjer završen projekat, ostvaren prodajni cilj ili izuzetna saradnja u timu. Zaposleni trebaju unaprijed znati šta moraju postići da bi bili nagrađeni.
2. Pravila poznata svima. Svi trebaju znati kriterije, nagrade i ko odlučuje. Kad nagrada izostane, osoba treba moći čuti zašto.
3. Priznanje odmah, nagrade redovno. Pohvalu dajte ubrzo poslije urađenog posla i recite tačno šta je bilo dobro. Stajković i Luthans u teorijskom dijelu rada preporučuju da povratna informacija dolazi od drugog, da bude data na pozitivan način, odmah i konkretno; to je njihova preporuka, ne nalaz meta-analize. Veće nagrade dodjeljujte u redovnom ritmu, mjesečno ili kvartalno, a ne jednokratno.
4. Nagrade prilagođene ljudima. Neki više cijene finansijski bonus, drugi dodatni slobodan dan ili stručno usavršavanje.
5. Uključite zaposlene. Pitajte tim koje nagrade smatra najvrednijim i kako bi pravila trebala izgledati.
6. Tim i pojedinac. Kad je rezultat zajednički, nagradite tim. Ako se doprinos svakog može jasno vidjeti, nagradu podijelite prema doprinosu.
7. Provjera poslije šest mjeseci. Pitajte tim da li sistem smatra pravičnim i da li nagrade idu onima koji su ih zaslužili, pa ispravite pravila ako treba.

Koje vrste priznanja i nagrada koristiti?

Izvor: naša preporuka; kada koju vrstu koristiti, istraživanja u ovom vodiču ne mjere.

Lista za provjeru

Naša preporuka, za provjeru jednom u kvartalu:

• Svako u timu zna šta se od njega očekuje i po čemu se mjeri dobro urađen posao.
• Ljudi sami biraju način rada tamo gdje posao to dozvoljava, a kontrola je dogovorena unaprijed.
• Svake sedmice bar nekome konkretno kažete šta je dobro uradio.
• Kriteriji za nagrade su napisani i poznati svima, uključujući ko odlučuje, a nagrada stiže ubrzo poslije rezultata.
• Tim je pitan koje nagrade cijeni.
• Plata je provjerena prije nego što dodajete bonuse.
• Svako ima priliku za učenje ili nov zadatak ove godine.