Konflikt u timu: kada neslaganje pomaže, a kada šteti

Ukratko: Neslaganje oko posla ne mora štetiti učinku tima: u novijoj metaanalizi u cjelini nije bilo povezano s učinkom, a u starijoj jeste, negativno. Ali ide uz manje povjerenja i zadovoljstva. Lični sukobi i sukobi oko toga ko šta radi i kako stabilno su povezani s lošijim ishodima. Naša preporuka: reagujte rano, a mobing rješavajte po zakonu i internoj proceduri.

Dobar tim često zamišljamo kao grupu ljudi koji se uvijek slažu. Ljudi u timu ipak dolaze s različitim iskustvom, vještinama i stilom rada, imaju različite prioritete i različito komuniciraju, pa do nesporazuma i sukoba dolazi i u timovima koji dobro rade. Vođa tima ne može spriječiti svako neslaganje, ali može razlikovati neslaganje koje vodi boljoj odluci od sukoba koji troši tim i reagovati prije nego što stane posao. Više tekstova o vođenju ljudi naći ćete u temi Upravljanje timom.

Koje vrste konflikta postoje u timu?

Istraživači razlikuju tri vrste sukoba u timu. Karen Jehn je u istraživanju iz 1995. (Administrative Science Quarterly) na 105 radnih grupa i menadžerskih timova razlikovala sukob oko zadatka i sukob u odnosima. U kvalitativnom istraživanju iz 1997., u kojem je pratila šest timova u organizacijama, opisala je i sukob oko procesa.

Izvor: opisi u srednjoj koloni su naši primjeri; treća kolona prema metaanalizi de Wita, Greer i Jehn (2012), opisanoj niže.

Uzroci mogu biti različiti interesi i potrebe, nesporazum i pogrešno tumačenje, osjećaj nepravde i nejednakog tretmana, manjak empatije, ali i nejasne uloge ili pritisak izvana, na primjer rok klijenta. Ista svađa često miješa više vrsta: neslaganje oko rješenja postane lično kad jedan član osjeti da ga drugi ne poštuje. To je naša procjena, ne nalaz istraživanja.

Kada neslaganje pomaže, a kada šteti?

U metaanalizi De Dreua i Weingart (Journal of Applied Psychology, 2003) sukob u odnosima bio je snažno i negativno povezan s učinkom tima i zadovoljstvom članova. Suprotno onome što su sugerisala ranija istraživanja i udžbenici, i sukob oko zadatka bio je snažno negativno, a ne pozitivno, povezan s učinkom i zadovoljstvom. Veze sukoba s učinkom bile su negativnije kod složenih zadataka, kao što su donošenje odluka i projekti, nego kod manje složenih, proizvodnih. Sukob oko zadatka bio je manje negativno povezan s učinkom u istraživanjima u kojima je bio slabo povezan sa sukobom u odnosima.

Šta je pokazala novija metaanaliza?

Devet godina kasnije metaanaliza de Wita, Greer i Jehn (Journal of Applied Psychology, 2012) obuhvatila je 116 istraživanja i 8.880 grupa. Sukob u odnosima i sukob oko procesa bili su stabilno negativno povezani s ishodima za grupu. Za sukob oko zadatka, za razliku od De Dreua i Weingart, u cjelini nije nađena ni pozitivna ni negativna veza s učinkom. Veza je bila pozitivnija u tri slučaja: u istraživanjima u kojima je sukob oko zadatka bio slabo povezan sa sukobom u odnosima, u istraživanjima na timovima najvišeg menadžmenta i kad je učinak mjeren finansijskim rezultatom ili kvalitetom odluke, a ne općom ocjenom učinka. Ista metaanaliza pokazuje i da je sukob oko zadatka bio negativno povezan s povjerenjem u grupi, privrženošću članova i njihovim zadovoljstvom; sa zadovoljstvom slabije nego sukob u odnosima i sukob oko procesa.

Jehn je 1995. našla da je neslaganje oko zadatka škodilo grupama s vrlo rutinskim poslom, a u grupama s nerutinskim poslom nije škodilo i ponekad je bilo korisno. Obje vrste sukoba bile su povezane s manjim zadovoljstvom, manjom naklonošću prema kolegama i slabijom namjerom da ljudi ostanu u grupi.

Šta to znači za vođu tima?

Tim koji izbjegava neslaganje da bi sačuvao mir lako donosi površne odluke, bez kritičkog preispitivanja, a greške prolaze nezapaženo. Kod odluka koje traže procjenu različita mišljenja mogu otkriti grešku ili bolju opciju, ali samo dok rasprava ostaje na poslu. Kad rasprava pređe na osobu, sukob oko zadatka lako postane i sukob u odnosima, a on u istraživanjima ide uz lošije ishode. To je naša procjena: istraživanja iznad mjere povezanost, a ne pokazuju šta šta uzrokuje. Istraživanje o sukobima u timovima na zaposlenima u BiH nismo našli.

Zašto je važno da se ljudi ne boje reći šta misle?

Amy Edmondson je u istraživanju iz 1999. (Administrative Science Quarterly) uvela pojam psihološke sigurnosti tima: zajedničkog uvjerenja članova da je u timu sigurno preuzeti međuljudski rizik, na primjer priznati grešku ili reći da se ne slažete (primjeri su naši). Na 51 timu u jednoj proizvodnoj firmi psihološka sigurnost bila je povezana s ponašanjem kojim tim uči, a to ponašanje posredovalo je između psihološke sigurnosti i učinka tima. Autorica zaključuje da ishode tima oblikuju i strukture, kao što su podrška okruženja i to kako vođa tima usmjerava članove (coaching), i zajednička uvjerenja članova.

Bradley i saradnici su u istraživanju iz 2012. (Journal of Applied Psychology) na 117 projektnih timova našli da je sukob oko zadatka bio pozitivno povezan s učinkom tima kad je psihološka sigurnost u timu bila visoka. Sažetak rada ne kaže da li su timove činili zaposleni ili studenti.

Sama otvorenost ipak nije dovoljna. Jehn je 1995. našla, suprotno očekivanju, da norme koje podstiču otvoren razgovor o sukobu nisu uvijek bile od koristi: išle su uz više i jače sukobe u odnosima, a nisu povećale sposobnost članova da sukobe riješe konstruktivno. U istraživanju iz 1997. najefikasnije su bile grupe s normama koje prihvataju sukob oko zadatka, ali ne i sukob u odnosima.

Naša preporuka: postavite timu jasan cilj i smjer i dogovorite pravila neslaganja: kritikuje se prijedlog, a ne osoba, i jasno je ko odlučuje. Šta još čini tim u kojem se neslaganje smije reći, pišemo u vodiču o tome kako izgraditi jak tim.

Koji su rani znakovi konflikta?

Ovo je naša lista ranih znakova, ne rezultat istraživanja:

• Ton i držanje: povišen ton, pasivna agresija, sarkazam, prekidanje drugih, zatvoren stav tijela.
• Manje razgovora: ljudi prestanu razgovarati direktno, a poruke idu preko vas ili e-mailom s kopijom drugima.
• Kritika i optuživanje: rasprava o rješenju prelazi na to ko je kriv i kakav je ko.
• Tišina na sastanku: niko se ne protivi, a poslije sastanka se prigovara u hodniku.
• Zastoj u radu: zadaci kasne, rokovi se ne poštuju, ljudi ne žele raditi zajedno.

Naša preporuka: ne čekajte zastoj u radu, koji je posljednji alarm; reagujte kad se isti znak ponovi.

Kako voditi razgovor između dvoje ljudi?

Naša preporuka, korak po korak (ne nalaz istraživanja):

1. Reagujte rano. Ne čekajte da se sukob riješi sam. Prvi razgovor zakažite u nekoliko dana.
2. Razgovarajte prvo sa svakim posebno. Pitajte šta se desilo i šta mu treba da bi mogao raditi, i tražite uzrok među onima navedenim gore.
3. Zakažite zajednički razgovor na mirnom mjestu. Na početku recite cilj: dogovor o tome kako ćete ubuduće raditi, a ne presuda ko je bio u pravu.
4. Dogovorite pravila razgovora. Svako govori bez prekidanja, o ponašanju i činjenicama („rok je pomjeren bez dogovora“), a ne o osobinama („neodgovoran si“). Prije odgovora svako ukratko ponovi šta je drugi rekao.
5. Tražite zajednički interes. Iza dva suprotna stava često stoji isti cilj, na primjer zadovoljan klijent ili završen projekat. Od njega krenite u traženje rješenja.
6. Budite spremni na kompromis, ali ne po svaku cijenu. Kompromis ne znači odustati od principa, nego naći rješenje koje obje strane mogu prihvatiti. Kad je riječ o kvalitetu posla ili pravilima firme, odluku donosite vi i objasnite je.
7. Zapišite dogovor i provjerite ga. Ko šta radi i od kada; za dvije do tri sedmice pitajte svakoga posebno da li se nešto promijenilo.

Šta je Thomas-Kilmannov upitnik?

Ako ste na obuci popunjavali Thomas-Kilmannov upitnik (TKI), znate za pet načina reagovanja na sukob: nadmetanje, prilagođavanje, izbjegavanje, saradnju i kompromis. Prema opisu firme jednog od autora, upitnik procjenjuje koliko se oslanjate na svaki način, a svako može koristiti svih pet. To je samoprocjena, ne nalaz istraživanja o tome koji način daje bolje rezultate. Naša preporuka: koristite ga da prepoznate svoju naviku, a ne da ljude svrstavate u tipove.

Kako voditi konflikt u cijelom timu?

Kad se sukob proširi na tim, važno je i šta je sporno i kako se članovi prema tome odnose. Metaanaliza DeChurch, Mesmer-Magnus i Dotyja (Journal of Applied Psychology, 2013) objedinila je 45 istraživanja i 3.218 timova. Kad su uzeti u obzir sukob oko zadatka i sukob u odnosima, način na koji tim postupa s razlikama objasnio je dodatnih 13% razlika i u učinku timova i u njihovim emocionalnim ishodima. Autori zaključuju da je to kako se članovi tima odnose prema razlikama najmanje jednako važno kao izvor i jačina sukoba.

U kvalitativnom istraživanju Behfar i saradnika (Journal of Applied Psychology, 2008) na 57 samostalnih timova, timovi koji su s vremenom popravili ili zadržali vrhunski učinak, prema rezultatima, dijelili su tri sklonosti. U razgovorima su gledali sadržaj, a ne način na koji je nešto rečeno. Otvoreno su objašnjavali razloge odluka o preuzimanju i podjeli posla. Posao su davali onima koji imaju potrebno znanje, a ne po tome ko se javi, kome posao po navici pripadne ili kako je zgodno. Prema saopćenju Univerziteta Cornell iz 2016., timove su činili studenti prve godine MBA studija na tom univerzitetu u SAD-u, a učinak su bile ocjene timova iz više predmeta, pa ni ovaj nalaz nije mjeren na zaposlenima.

Šta možete uraditi kao vođa tima?

Naša preporuka za vođenje sukoba u timu:

• sporno pitanje iznesite na sastanku kao pitanje o poslu, ne kao sukob dvoje ljudi;
• prije odluke tražite da svako kaže svoj prijedlog i razlog za njega, pa recite šta ste odlučili i zašto;
• kod sukoba oko procesa zapišite ko je za šta odgovoran i ko odlučuje, a posao dijelite prema znanju, uz objašnjenje;
• javno ne stajte na stranu jednog člana prije nego što ste razgovarali s oboje.

Naša preporuka: kad sukob nastaje oko dodatnih zadataka i preopterećenja, pomozite ljudima da znaju kako zadatak odbiti ili dogovoriti; o tome pišemo u vodiču o granicama na poslu.

Kada uključiti HR ili medijatora?

Naša preporuka: pomoć tražite kad:

• dva razgovora nisu donijela promjenu;
• ste i sami strana u sukobu ili je jedna strana vaš nadređeni;
• sukob traje sedmicama i dijeli tim na tabore;
• neko traži premještaj ili najavljuje odlazak zbog sukoba;
• jedna strana ima mnogo više moći od druge;
• neko prijavi ponižavanje, prijetnje ili uznemiravanje (tada važi dio niže o mobingu).

Kako izgleda medijacija?

Acas, britanska javna služba za radne odnose, u vodiču o medijaciji na poslu opisuje medijatora kao neutralnu osobu koja ne staje ni na čiju stranu. Medijacija ne sudi ko je bio u pravu, nego traži dogovor o tome kako raditi ubuduće. Dobrovoljna je i povjerljiva i obično nije pravno obavezujuća, a ako dogovora nema, ono što je rečeno ne može se koristiti u kasnijim postupcima. Acas savjetuje da se problem prvo pokuša riješiti neformalno, a ako to ne uspije, da medijacija počne što ranije. Koristi se kod sukoba ličnosti, problema u komunikaciji i narušenih odnosa, pa i kod zlostavljanja i uznemiravanja, a obično ne kod sporova o plati, otkazu ili povredama radne discipline. U vodiču za poslodavce, koji je Acas izdao 2013. s CIPD-om, britanskim udruženjem stručnjaka za ljudske resurse, stoji i da medijacija možda nije prikladna kad osoba koja prijavljuje uznemiravanje ili diskriminaciju želi da se slučaj istraži, ni kad je menadžer koristi da izbjegne svoje obaveze, a da teže slučajeve zlostavljanja i uznemiravanja možda treba riješiti formalnim postupkom. Acas opisuje praksu u Velikoj Britaniji.

Naša preporuka: neutralna osoba treba biti izvan linije rukovođenja, na primjer neko iz HR-a ko nije uključen u sukob, ili vanjski medijator. Kad sukob zahvati cijeli tim, sastanak može voditi i facilitator. Kod sumnje na mobing medijacija dolazi u obzir samo ako je osoba koja prijavljuje želi i ne zamjenjuje postupak zaštite koji traže zakon i pravila firme.

Kada konflikt postaje uznemiravanje ili mobing?

Konflikt ima dvije strane i predmet spora. Mobing i uznemiravanje su nešto drugo: ponašanje usmjereno na osobu ili grupu, koje ih ponižava, a zakoni o radu za mobing traže i da se ponavlja. Tada to nije timski sukob koji rješavate razgovorom, nego pitanje zakona i interne procedure. To je naše pojednostavljenje; zakonske definicije su niže.

Kako zakoni u BiH definišu mobing?

Sva tri zakona o radu u BiH zabranjuju mobing. U FBiH (član 9.) i Brčko distriktu (član 10.) mobing je ponavljanje radnji kojima jedno ili više lica psihički zlostavlja i ponižava drugo lice, a svrha ili posljedica je ugrožavanje ugleda, časti, dostojanstva i integriteta, degradacija radnih uslova ili profesionalnog statusa. U Republici Srpskoj (član 24. Zakona o radu) ponašanje mora biti sistematsko, u dužem periodu i s ciljem ugrožavanja ugleda, časti, ljudskog dostojanstva i integriteta. Za zaposlene u institucijama BiH mobing uređuje član 86e Zakona o radu u institucijama BiH, s definicijom kao u Republici Srpskoj.

U Republici Srpskoj važi i poseban Zakon o zaštiti od uznemiravanja na radu („Službeni glasnik RS“, br. 90/2021). Po njemu uznemiravanje može biti i jedna radnja (član 6.). Kao uznemiravanje navodi, između ostalog, neopravdano isključivanje radnika iz radnih procesa i odlučivanja, neopravdano uskraćivanje potrebnih informacija, neadekvatno kratke rokove, neosnovano preopterećenje i neopravdano stalno omalovažavanje rezultata rada (član 8.). Neke od tih radnji su odluke koje donosi upravo vođa tima, pa vrijedi znati granicu.

Šta mora uraditi poslodavac?

U Republici Srpskoj poslodavac mora preduzeti pravovremene i efikasne mjere sprječavanja mobinga i ne smije preduzimati mjere prema radniku koji se žalio (član 24. Zakona o radu). Po posebnom zakonu poslodavac koji zapošljava 15 i više radnika mora općim aktom propisati postupak zaštite (član 15.), a po zahtjevu radnika postupak provodi u roku od 15 dana od prijema zahtjeva (član 14.); radnik koji pokrene postupak i svjedoci zbog toga ne smiju biti stavljeni u nepovoljniji položaj (član 24.). U Brčko distriktu dužnost sprječavanja važi za sve oblike diskriminacije, među koje zakon svrstava i mobing (član 10.). U institucijama BiH poslodavac mora preduzeti efikasne mjere sprječavanja mobinga i ne smije preduzimati mjere prema zaposleniku koji se žalio (član 86e stav 6.). Zakon o radu FBiH takvu izričitu dužnost u članu 9. ne navodi.

Koji su rokovi za zaštitu?

Rokovi za zaštitu su kratki. Po zakonima o radu zahtjev poslodavcu predaje se u roku od 30 dana od saznanja za povredu prava (FBiH član 114., Brčko distrikt član 130., Republika Srpska član 200.), a po posebnom zakonu u Republici Srpskoj u roku od 30 dana od posljednjeg uznemiravanja (član 14.). Kod diskriminacije FBiH i Brčko distrikt traže zahtjev u roku od 15 dana. Da li taj rok važi i za mobing, pitanje je tumačenja: Brčko distrikt mobing svrstava u oblike diskriminacije, a FBiH ga uređuje odvojeno. U FBiH je zahtjev poslodavcu po pravilu uslov za tužbu (član 114. stav (3)), a kod uznemiravanja u Republici Srpskoj također, osim kad uznemirava preduzetnik ili odgovorno lice kod poslodavca (član 18. posebnog zakona). Zakon o radu u institucijama BiH rok za zahtjev ne propisuje: 30 dana je rok u kojem poslodavac odlučuje, a zahtjev nije uslov za tužbu Sudu Bosne i Hercegovine (član 83.). Sve puteve zaštite i rokove opisali smo u vodiču o tome šta uraditi kad vas šef sabotira.

Izvori: neslužbeni prečišćeni tekstovi Zakona o radu FBiH, Zakona o radu Republike Srpske, Zakona o radu Brčko distrikta BiH i Zakona o radu u institucijama BiH. Za konkretan slučaj važe i pravilnik o radu, kolektivni ugovor i ugovor o radu, a zakoni se mijenjaju, pa članove i rokove provjerite na dan odluke. Ovo je pregled zakonskih odredbi, ne pravni savjet.

Šta uraditi kad neko prijavi uznemiravanje?

Naša preporuka za vođu tima kad neko prijavi ponižavanje ili uznemiravanje:

• ne tretirajte to kao sukob u kojem su obje strane jednako krive i ne tražite da se ljudi pomire;
• zapišite šta vam je rečeno, kada i ko je bio prisutan, i uputite osobu na proceduru firme i HR;
• u Republici Srpskoj poslodavac po saznanju za uznemiravanje mora pokrenuti postupak odgovornosti (član 14. posebnog zakona), pa prijavu ne zadržavajte za sebe;
• ako firma nema pisanu proceduru, recite to upravi: u Republici Srpskoj poslodavac s 15 i više radnika mora je imati;
• pazite da osoba koja je prijavila i svjedoci ne trpe posljedice, ni otvoreno ni kroz raspored i zadatke;
• ako se prijava odnosi na vas, odluku prepustite nekome iznad vas ili HR-u.

Lista za provjeru

Izvor: naš sažetak vodiča, ne nalaz istraživanja; izvori su linkovani u tekstu iznad.