Brzina i hitnost na poslu: kada pomažu, a kada štete

Ukratko: Po našoj procjeni, brzina ima smisla kad posao stvarno ne može čekati: kupac s problemom, rizik za sigurnost, rok koji ne zavisi od vas. Uz vremenski pritisak istraživanja bilježe manje kreativnog razmišljanja, a uz hitnost i obim posla više napetosti. Nalaz o „umornim“ sudijama je sporan. Naša preporuka: rokovi s razlogom, vrijeme za provjeru i manje lažne hitnosti.

Vodič je za zaposlene, vođe timova i menadžere u firmama u BiH. Gdje savjet ne potkrepljuje nijedno istraživanje, piše da je naš. Više tekstova o organizaciji rada naći ćete u temi Produktivnost i upravljanje vremenom.

Koliko ljudi radi pod vremenskim pritiskom?

Prema Eurostatu, u Evropskoj uniji je 2019. jedna od deset zaposlenih osoba (11%) uvijek radila pod vremenskim pritiskom, a jedna od četiri (25%) često. U Hrvatskoj je, prema Eurostatovoj tabeli na kojoj se ta vijest zasniva, uvijek pod pritiskom radilo oko 6% zaposlenih osoba, a često oko 21%. Računica za Hrvatsku je naša, na istoj osnovici kao za EU: zaposleni od 15 do 74 godine, bez onih koji nisu odgovorili.

Bosne i Hercegovine u toj tabeli nema. U Eurofoundovom izvještaju o uslovima rada na Zapadnom Balkanu (2026), iz telefonske ankete koja je u BiH rađena od marta do jula 2021., 31,5% radnika u BiH kaže da im posao uvijek ili često traži rad vrlo velikom brzinom, a 31,8% rad pod tijesnim rokovima, prema 49,1% i 47,7% u EU. Pitanje je drugačije od Eurostatovog, pa te brojke nisu uporedive s onima iznad.

Da li pritisak rokova podstiče kreativnost?

Teresa Amabile s Harvard Business Schoola vodila je višegodišnje istraživanje u kojem je 238 zaposlenih iz 26 projektnih timova, u sedam firmi iz tri industrije, svaki radni dan ispunjavalo kratak elektronski dnevnik, tokom cijelog kreativnog projekta (od pet sedmica do devet mjeseci). Rane nalaze opisala je u intervjuu koji je škola objavila 2002.

Na dane s vremenskim pritiskom učesnici su pokazivali manje kreativnog razmišljanja, a sami su govorili da se tih dana osjećaju kreativnije. Prema njoj, rezultati upućuju na to da vrlo veliki vremenski pritisak treba izbjegavati ako želite da ljudi budu kreativni iz dana u dan.

Kad je hitnost neizbježna, menadžerima savjetuje da ljude zaštite od rascjepkanog rada i ometanja i da im daju osjećaj da su „na misiji“ (više u koracima niže). Dodaje da, po njenom mišljenju, većina ljudi u tom režimu ne može dugo raditi dobro, a da ne izgori.

To su rani nalazi kako ih je autorica opisala u intervjuu, ne pun rad s brojkama, a mjereno je kreativno razmišljanje u projektima koji ga traže. Naša procjena: osjećaj da pod pritiskom radite bolje nije dokaz da je tako.

Da li je pritisak vremena „dobar stres“?

Jedan model u istraživanjima stresa dijeli zahtjeve posla na izazovne i ometajuće. U meta-analizi Jefferyja LePinea i saradnika iz 2005. izazovni su, između ostalog, vremenska hitnost i obim posla: zahtjevi koje su menadžeri u ranijem istraživanju vidjeli kao prepreku koju treba savladati da bi se nešto naučilo i postiglo. Ometajući su, na primjer, birokratija, nejasna uloga i politika u firmi.

Izvori: LePine, Podsakoff i LePine 2005, Mazzola i Disselhorst 2019, Pindek, Meyer, Valvo i Arvan 2024; za drugi i treći rad samo sažeci.

Autori prve meta-analize pišu da zbog presječnih studija ne mogu pouzdano zaključivati o uzroku. Mazzola i Disselhorst idu dalje i predlažu da se istraživanja stresa odmaknu od podjele na izazovne i ometajuće zahtjeve. Naša procjena: pritisak može pokrenuti ljude, ali ima cijenu u napetosti, koja se ne vidi u izvještaju o završenim zadacima.

Da li brže odluke znače više grešaka?

U psihologiji odlučivanja to se zove kompromis između brzine i tačnosti: kad se odluka ubrza, tačnost obično pada. Objašnjenje pojma je naše. Richard Heitz u preglednom radu iz 2014. piše da je malo pojava u ponašanju tako raširenih: sklonost da se tačnost odluke mijenja zajedno s njenom brzinom vidi se od insekata i glodara do primata. Pregled je o laboratorijskim zadacima, ne o poslovnim odlukama.

S druge strane, Kathleen Eisenhardt je u studiji osam firmi iz industrije mikroračunara (1989) našla da timovi najvišeg rukovodstva koji brzo donose strateške odluke koriste više, a ne manje informacija od sporih i razvijaju više, a ne manje mogućnosti. Prema autorici, brze odluke donesene na taj način vode do boljih rezultata, ali to je studija slučaja iz koje izvodi tvrdnje za dalja istraživanja, ne test na velikom uzorku.

Naša procjena: brza odluka ne mora biti površna ako su potrebni podaci pri ruci i ako se razmotri više mogućnosti.

Postoji li umor od odluka?

Često se kao dokaz navodi studija Shaija Danzigera, Jonathana Levava i Liore Avnaim-Pesso (PNAS, 2011). Analizirali su 1.112 odluka osam izraelskih sudija u dva odbora za uslovni otpust, prikupljenih tokom 50 dana u deset mjeseci. Dvije pauze za obrok dijelile su dan na tri dijela. Udio odluka u korist zatvorenika padao je u svakom dijelu postepeno s oko 65% na gotovo nulu, a poslije pauze se naglo vraćao na oko 65%.

Autori nalaz tumače mentalnim iscrpljivanjem, ali pišu i da nisu imali direktnu mjeru mentalnih resursa sudija.

Šta kažu kritičari?

Keren Weinshall-Margel i John Shapard su u pismu istom časopisu (2011) pisali da redoslijed predmeta nije slučajan. Koristili su podatke autora, podatke o još 12 dana ročišta i razgovore s tri advokata, jednim sudijom iz odbora i osobljem zatvorske službe i sudske uprave. Odbor pokušava završiti sve predmete iz jednog zatvora prije pauze, a unutar svakog dijela dana zatvorenici bez zastupnika obično dolaze posljednji. U dodatnim podacima koje su kritičari sami prikupili (227 odluka, bez podatka o redoslijedu) takvih je bilo oko trećine predmeta i uspjeli su u samo 15% slučajeva, a oni sa zastupnikom u 35%.

U istom pismu kritičari dodaju da odluku donosi vijeće od tri člana (sudija, kriminolog i socijalni radnik), a ne sam sudija, i da je studija u istu grupu stavila odbijene zahtjeve i predmete odgođene za kasnije. Kad se odgođeni izuzmu, uspjeh u podacima autora počinje na oko 75% i pada na 42% na kraju dijela dana, a ne na gotovo nulu. Po njima je obrazac vjerovatno posljedica redoslijeda predmeta, a ne dokaz da pauze za obrok utiču na odluke.

Autori studije su odgovorili da podaci ne podržavaju te tvrdnje: kad su u analizu dodali podatak o zastupniku, pa i kad su izuzeli odgođene predmete, redoslijed predmeta i pauza za obrok ostali su statistički značajno povezani s odlukom.

Šta pokazuju druga istraživanja?

Andreas Glöckner je u radu iz 2016. simulacijom pokazao da se sličan pad može dobiti i bez umora: dovoljno je da povoljne odluke traju duže, a da sudija pred pauzu ne započne predmet za koji očekuje da će dugo trajati. Po njemu je veličina učinka precijenjena.

Sporna je i šira ideja da se samokontrola troši i poslije napora slabi, koju psiholozi zovu iscrpljivanje volje (engl. ego depletion). Kad su 23 laboratorije, s ukupno 2.141 učesnikom, ponovile isti standardni eksperiment, učinak je bio mali, a interval pouzdanosti obuhvatao je nulu (Hagger i saradnici 2016). Ni veći projekat s 36 laboratorija i 3.531 učesnikom (Vohs i saradnici 2021) u unaprijed prijavljenim analizama nije našao dokaz za taj učinak.

David Hirshleifer i saradnici (Journal of Financial Economics, 2019) pratili su prognoze finansijskih analitičara: kako dan odmiče i raste broj prognoza koje je analitičar već izdao, tačnost pada, a prognoze su češće pojednostavljene, na primjer zaokružene. Autori pišu da je to u skladu s umorom od odluka. To je posmatranje podataka, ne eksperiment: u radnoj verziji rada riječ je o 386.924 prognoze iz baze I/B/E/S za 2002. do 2015., a autori pišu i da redoslijed prognoza možda nije slučajan.

Naša procjena: priča o „gladnim sudijama“ nije dovoljna da se na njoj gradi pravilo, ali umor od odluka nije ni odbačen. Naša preporuka zato malo košta: važne odluke ne stavljajte na kraj dugog niza sastanaka i odobrenja, a o nečemu što se teško vraća ne odlučujte bez pauze.

Kada je brzina prava odluka?

Naša preporuka: brzina ima prednost kad šteta od čekanja raste iz sata u sat. Na primjer:

• kupac koji je ostao bez usluge koja mu treba za posao: odmah potvrdite prijem prijave i recite kad se javljate;
• opasnost za ljude, kao što su kvar mašine ili povreda: prvo se zaustavlja rad i obavještava odgovorna osoba, a analiza dolazi poslije (pravila firme o zaštiti na radu imaju prednost);
• sumnja da je neko neovlašteno pristupio podacima ili računu firme;
• rok koji ne zavisi od vas: zakonski, poreski ili rok iz ugovora;
• greška koja se širi, na primjer pogrešna cijena u ponudi koja ide kupcima.

Kako odvojiti stvarno hitno od onoga što samo izgleda hitno, opisali smo u vodiču o tome kako menadžer kaže „ne“ i čuva prioritete tima.

Šta vođa tima može uraditi?

Koraci su naša preporuka, osim gdje je naveden izvor.

1. Rok s razlogom, bez lažnih rokova. Recite zašto je rok baš taj dan. Da bi se pod neizbježnim pritiskom sačuvala kreativnost, Amabile savjetuje da ljudi imaju osjećaj da rade nešto teško, ali važno. Po našoj procjeni to je teško uz rok bez objašnjenja, a rok „za svaki slučaj“, raniji od stvarnog, tim brzo prepozna, pa prestane vjerovati i pravim rokovima.
2. Procjena uz ranije iskustvo. Pitajte onoga ko posao radi koliko mu treba, ali i koliko je trajao sličan posao prošli put. Roger Buehler, Dale Griffin i Michael Ross su u studijama iz 1994. našli da su učesnici, studenti, trajanje vlastitih zadataka procjenjivali preoptimistično; da to važi i na poslu, naša je procjena. Detalje i kako se procjena popravlja opisali smo u vodiču o upravljanju vremenom.
3. Vrijeme za provjeru u planu. Neka ponudu, ugovor ili izvještaj prije slanja pogleda još jedan kolega. Kad rok to ne dozvoljava, recite unaprijed šta neće biti provjereno.

Kako zaštititi fokus i odmor tima?

Savjeti su naši, osim onoga što se pripisuje Amabile.

• Manje rascjepkanog rada. Da bi se pod neizbježnim pritiskom sačuvala kreativnost, Amabile savjetuje zaštitu od rascjepkanog rada i ometanja. Odredite sate u kojima se ne zakazuju sastanci i u kojima niko ne očekuje odgovor na poruku za nekoliko minuta. Kako skratiti i popraviti sastanke, pisali smo u vodiču o timskim sastancima.
• Pravila dostupnosti. Dogovorite koji kanal znači hitno (na primjer poziv), a koji može čekati (e-mail, poruka u grupi), i šta se očekuje poslije radnog vremena.
• Predah poslije velikog roka. Poslije hitnog projekta planirajte nekoliko dana bez novih hitnih rokova i kratak razgovor o tome šta se moglo planirati ranije.

Po čemu se vidi da tim radi u stalnoj hitnosti?

Znakovi su naša procjena, ne nalaz istraživanja: ljudi rade paralelno, ali ne zajedno; iste odluke se često ispravljaju; nema vremena za razgovor o greškama; vođa tima većinu dana gasi požare umjesto da planira.

Šta može zaposleni?

Naša preporuka:

• Kad dobijete novi hitan zadatak, pitajte koji postojeći posao može kasniti.
• Recite koliko vremena posao traži s provjerom, a koliko bez nje, pa neka odluči onaj ko je postavio rok.
• Kad vidite da rok nije realan, recite to odmah, a ne dan prije roka.

Lista za provjeru prije nego što nešto proglasite hitnim

Pitanja su naša preporuka.

• Ko trpi štetu ako posao kasni jedan dan i kolika je ta šteta?
• Da li rok postavlja kupac, zakon ili sigurnost, ili smo ga sami postavili?
• Koliko je zadataka ovog mjeseca stiglo kao hitno, koliko ih je zaista bilo i ko ih najčešće šalje?

Naša procjena: brzina sama po sebi nije problem. Problem nastaje kad postane jedino mjerilo, pa tim više ne razlikuje posao koji ne može čekati od posla koji samo glasno traži pažnju. Više tekstova za vođe timova naći ćete u temi Liderstvo.