Kako definisati i živjeti korporativne vrijednosti
Istraživanje o jazu između izjavljenih i stvarno življenih vrijednosti, oprezan pogled na vezu kulture i rezultata i koraci da vrijednosti postanu standardi ponašanja, ne poster na zidu.
Ukratko: Naša preporuka: vrijednosti definišite kao standarde ponašanja, ne kao riječi na zidu, i radite to u manjoj grupi, ne anketom cijele firme. Istraživanje u hotelima pokazuje da veći razmak između onog što menadžeri govore i rade prati niže povjerenje i profit; pregled istraživanja o kulturi daje mješovitu podršku ideji da jača kultura znači bolje rezultate.
Skoro svaka firma ima vrijednosti. Stoje na web stranici, u prezentaciji za nove zaposlenike, na zidu kod recepcije. Integritet, timski rad, inovativnost, povjerenje: riječi koje zvuče dobro, a često ostanu prazne. Jedno je napisati vrijednosti, drugo ih je živjeti.
Ovaj vodič govori o tom razmaku: šta istraživanja kažu o vezi između rečenog i urađenog, da li jača organizacijska kultura zaista znači bolje rezultate i kako vrijednosti pretvoriti u standarde ponašanja koje firma zaista nagrađuje, umjesto u slogan.
Zašto vrijednosti na zidu ne znače ništa
Najčešća greška je da se vrijednosti pišu u kancelariji top menadžmenta: zvuče strateški, pogodne su za prezentaciju, ali ne proizlaze iz stvarnog ponašanja u firmi. Prave vrijednosti se ne izmišljaju nego prepoznaju. Ako je među zvaničnim vrijednostima timski rad, a timovi ne sarađuju i niko ne želi preuzeti odgovornost, timski rad nije vrijednost firme, nego ukras na zidu.
Razlika se najbolje vidi u teškim trenucima, ne kad je sve u redu. Kad klijent pritisne, da li se štiti junior ili se prepušta sam sebi. Kad se napravi greška, da li se uči iz nje ili se traži krivac. Kad neko izgori na poslu, da li mu se staje uz bok ili ga teret dodatno pritisne. Tu se vrijednosti ne izgovaraju nego pokazuju.
Patrick Lencioni, konsultant koji je deceniju radio s firmama na definisanju vrijednosti, u članku za Harvard Business Review iz 2002. kao upozorenje navodi vrijednosti Enrona iz godišnjeg izvještaja za 2000.: komunikacija, poštovanje, integritet, izvrsnost. Po njemu, prazna izjava o vrijednostima nije bezazlena: stvara ciničnu i obeshrabrenu radnu snagu i narušava kredibilitet menadžmenta. Ovo je njegova praktičarska ocjena, ne nalaz istraživanja, ali upozorenje vrijedi: lijepa lista na zidu ne štiti firmu, pa ni od sopstvenog kolapsa.
Šta pokazuje istraživanje o riječima i djelima menadžera
Tony Simons i Judi McLean Parks istraživali su upravo taj razmak: koliko se menadžerove riječi i postupci poklapaju, pojam koji je Simons nazvao "behavioral integrity". Istraživanje su 2000. predstavili na konferenciji Academy of Management, a nalaze je sam Simons opisao u članku "The High Cost of Lost Trust" u Harvard Business Review septembra 2002. Anketirano je skoro 7.000 zaposlenih u 76 hotela Holiday Inn, krajem januara 1999. Zaposleni su na skali od 1 do 5 ocjenjivali tvrdnje kao "Moj menadžer ispunjava obećanja", a odgovori su upoređeni s anketama gostiju, fluktuacijom osoblja i finansijskim podacima hotela iz iste godine.
Prema saopćenju Univerziteta Cornell, nalaz je sljedeći: poboljšanje od samo jedne osmine boda u ocjeni sklada riječi i djela menadžera bilo je praćeno profitom do 2,5% prihoda, za prosječan hotel punog servisa više od 250.000 dolara godišnje, a sam taj sklad objašnjavao je više od 12% razlika u profitabilnosti između hotela.
Ovo je istraživanje u jednoj industriji (hotelijerstvo), u SAD-u i Kanadi, zasnovano na konferencijskom radu i autorovom prikazu u poslovnom časopisu, ne na punom recenziranom tekstu koji smo pročitali. Veza je povezanost, ne dokazana uzročnost: moguće je da firme koje već dobro posluju lakše drže obećanja. Za BiH sličan podatak nismo našli.
Da li jača kultura zaista donosi bolje rezultate
Tvrdnja da "jača kultura" sama po sebi donosi bolje poslovne rezultate čest je slogan u literaturi o menadžmentu, ali nema čvrst dokaz iza sebe. Chad Hartnell, Amy Ou i Angelo Kinicki 2011. u časopisu Journal of Applied Psychology objavili su pregled 84 studije sa 94 nezavisna uzorka, koje su mjerile tri tipa organizacijske kulture (po takozvanom okviru konkurentnih vrijednosti) i njihovu vezu sa stavovima zaposlenih, operativnim i finansijskim učinkom. Tipovi kulture bili su povezani s efektivnošću, ali ne uvijek onako kako je teorija predviđala, a podrška samom okviru bila je mješovita.
Naša procjena: ovo nije dokaz da je "jača" kultura, u smislu koliko su vrijednosti svima jasne i zajedničke, sama po sebi garancija boljeg poslovanja. Veza postoji, ali je slojevita i zavisi od toga koji tip kulture se mjeri i kojim ishodom. Ko vam obeća jednostavnu formulu "jača kultura jednako viši profit", obećava više nego što istraživanje potvrđuje.
Kako definisati vrijednosti: radionica, ne anketa cijele firme
Lencioni u istom tekstu predlaže da se vrijednosti prvo razvrstaju u četiri vrste, da bi se izbjegla zabuna koja upravu čini nejasnom pred zaposlenima. Ovo je njegova praktičarska podjela, ne istraživački nalaz, ali je korisna polazna tačka za radionicu.
| Vrsta vrijednosti | Šta znači | Primjer (Lencionijev) |
|---|---|---|
| temeljne (core) | principi na kojima firma ne popušta, izvor njenog identiteta | "HP Way" kod Hewlett-Packarda |
| ambiciozne (aspirational) | vrijednost koja firmi treba za budućnost, a trenutno je nema | firma bez osjećaja hitnosti koja ga tek želi razviti |
| za ulazak (permission to play) | minimalni standard ponašanja koji se očekuje od svakog zaposlenika i ne izdvaja firmu od konkurencije | integritet kao uslov zapošljavanja |
| slučajne (accidental) | nastanu same, iz navika i ličnosti zaposlenih, bez svjesne odluke vodstva | neformalan stil oblačenja u mladom timu |
Izvor: Lencioni, P. M. (2002). "Make Your Values Mean Something." Harvard Business Review, juli 2002.
Najčešću grešku najlakše je prepoznati: top menadžer odluči da vrijednost treba biti "osjećaj hitnosti", iako ta osobina u firmi uopšte ne postoji. To nije temeljna vrijednost, nego ambicija pogrešno nazvana vrijednošću, i zaposleni to osjete. Lencioni zato savjetuje da proces vode osnivači i uža grupa ljudi koji poznaju firmu, ne anketa cijele firme preko HR-a: "Values initiatives have nothing to do with building consensus." Cilj nije da svi glasaju šta im se sviđa, nego da mala grupa jasno formuliše ono što firma već jeste ili mora postati.
Pretvorite vrijednosti u standarde ponašanja
Naša preporuka za samu radionicu, u nekoliko koraka. Prvo, postavite ogledalo kulturi: pitajte zaposlene šta je ovdje stvarno važno i kako se ljudi ponašaju kad je pritisak najveći, prije nego što upravna grupa zapiše konačan prijedlog. Drugo, izbacite riječ koja nikome ništa ne znači: ako vrijednost ne izaziva konkretnu sliku ponašanja, nije vrijednost, nego ukras. Treće, svaku preostalu vrijednost pretvorite u rečenicu koja se može provjeriti, ne u apstraktan pojam.
| Vrijednost (apstraktna riječ) | Standard ponašanja (naš prijedlog) |
|---|---|
| poštovanje | sagovornika saslušamo do kraja, povratnu informaciju dajemo na vrijeme, ne upadamo u riječ |
| odgovornost | grešku sami prijavimo, ispravimo je i javimo svima koje pogađa, umjesto da čekamo da je neko otkrije |
| timski rad | informaciju dijelimo prije nego je neko zatraži, kolegu branimo pred klijentom umjesto da ga prepustimo sebi |
| otvorena komunikacija | neslaganje iznosimo osobi koja odlučuje, ne u hodniku poslije sastanka |
Izvor: naša preporuka.
Četvrto, vrijednosti povežite s napredovanjem i konkretnom pohvalom. Opća pohvala poput "odličan posao" ne govori zaposleniku šta je tačno uradio dobro. Konkretna pohvala, na primjer "Pokazao si veliku odgovornost i timsku podršku u ovom zadatku", pokazuje koje ponašanje firma zaista cijeni i vrijedi ponoviti.
Peto, pogledajte kako firma reaguje na svakodnevne, male stvari, ne samo na krize: da li se greška tretira kao prilika za učenje ili kao dokaz nesposobnosti, i da li se tišina u timu čita kao zadovoljstvo ili kao strah da se govori. Nekoliko takvih malih istina iz svakodnevnog rada skupili smo u vodiču 6 kratkih istina o poslu koje često zaboravimo, a upravo u tim detaljima se vidi da li vrijednosti zaista žive.
Vrijednosti u zapošljavanju i napredovanju
Vrijednosti koje postoje samo na papiru ne pomažu ni u zapošljavanju. Lencioni opisuje firmu Comergent, koja je kandidate, od recepcionera do potpredsjednika, provjeravala i na sklad s vrijednostima pouzdanosti, posvećenosti i samomotivacije, a iste vrijednosti kasnije koristila pri dodjeli bonusa i ocjeni rada. Ovo je njegov primjer iz prakse, naveden kao ilustracija, ne kao dokaz da takav pristup svuda radi. Naš prijedlog: kriterije za napredovanje i nagrađivanje odredite unaprijed i javno, umjesto da vrijednosti ostanu nevidljiv dio ocjene koju niko ne može provjeriti.
Posebno pažljivo s vrijednostima treba postupati na razgovoru za posao, jer je lako tražiti kandidate koji liče na postojeći tim, a ne one koji dijele njegove vrijednosti. O tome, i o tome šta istraživanja kažu o vezi uklapanja u firmu i radnog učinka, pišemo u vodiču Culture-fit intervju: kako procijeniti vrijednosti kandidata.
Primjer vodstva u svakodnevnim odlukama
Naša preporuka: vodstvo prvo primjenjuje vrijednosti na sebe. Ako menadžer traži otvorenu komunikaciju, a sam ne podnosi neslaganje na sastanku, zaposleni će to primijetiti brže nego bilo koji slogan na zidu. Najjači signal nije govor na godišnjem sastanku, nego odluka koju niko ne vidi: koga menadžer brani kad klijent pritisne, i kako reaguje na sopstvenu grešku.
Lista za provjeru
- Vrijednosti su zapisane kao ponašanja koja se mogu provjeriti, ne kao apstraktne riječi.
- Proces je vodila mala grupa koja poznaje firmu, ne anketa cijele firme.
- Svaka vrijednost koju niko u firmi ne osjeća je izbačena, umjesto da ostane prazna.
- Napredovanje, nagrade i pohvale povezani su s konkretnim ponašanjem, ne s utiskom "dobar vibe".
- Vodstvo prvo primjenjuje vrijednosti na sebe, posebno kod sopstvene greške ili pritiska klijenta.
- Vrijednosti su dio razgovora za posao i ocjene rada, ne samo plakata u hodniku.
Definisanje vrijednosti je samo prvi korak. Kako HR odjel dalje gradi i čuva kulturu firme, od onboardinga do svakodnevne komunikacije, pišemo u vodiču Uloga HR-a u stvaranju pozitivne korporativne kulture.
