Kako podstaći kreativnost i inovacije u timu: vodič za menadžere

Ukratko: Inovacije u timu istraživanja najjače povezuju s jasnim zajedničkim ciljevima, podrškom za nove ideje, brigom za kvalitet posla i razgovorom s ljudima izvan tima. U većini eksperimenata grupa koja ideje iznosi naglas dala je manje ideja od istog broja ljudi koji su radili sami. Naša preporuka: ideje prvo zapisujte pojedinačno, birajte ih zajedno i isprobajte u malom.

Vodič je za menadžere i vođe timova koji žele da tim predlaže i uvodi bolja rješenja.

Po istraživanju Agencije za statistiku BiH za period od 2016. do 2018., najnovijem objavljenom koje smo našli, neku inovativnu aktivnost imalo je 35,6% preduzeća s 10 i više zaposlenih iz rudarstva, prerađivačke industrije, energetike, vodosnabdijevanja, građevinarstva, trgovine, saobraćaja, informacija i komunikacija, finansija i stručnih djelatnosti (uzorak od 3.116 preduzeća, saopćenje objavljeno 30. aprila 2020.): 59,4% velikih, 46,6% srednjih i 31,5% malih. U to se ubrajaju i aktivnosti koje su na kraju perioda bile u toku ili su napuštene. Istraživanja o timovima na koja se vodič oslanja rađena su uglavnom u drugim zemljama. Ostale tekstove o vođenju tima naći ćete u temi Upravljanje timom.

Šta istraživanja povezuju s inovacijama u timu?

Ute Hülsheger, Neil Anderson i Jesús Salgado (meta-analiza u časopisu Journal of Applied Psychology, 2009) objedinili su 104 nezavisne studije iz 30 godina istraživanja i ispitali 15 osobina tima. Kreativnost je za njih smišljanje novih ideja, a inovacija obuhvata i smišljanje i uvođenje ideja u posao. Najjače veze s kreativnošću i inovacijama imala su četiri procesa u timu: jasni zajednički ciljevi, podrška za nove ideje, usmjerenost na kvalitet posla i komunikacija s ljudima izvan tima. Korelacije su bile od oko 0,4 do 0,5, a autori ih ocjenjuju kao srednje do jake. Sastav i struktura tima, na primjer raznolikost i veličina, bili su s inovacijama povezani slabije.

Izvor: prve dvije kolone prema Hülsheger, Anderson i Salgado (2009); treća kolona je naša preporuka.

Koliko se tim vezama može vjerovati?

Kad su isti ljudi ocjenjivali i tim i vlastitu inovativnost, veze su uglavnom bile jače, što ih po autorima gotovo neizbježno precjenjuje. I kad su inovativnost ocjenjivali drugi (na primjer kolege ili nadređeni), četiri procesa iz tabele ostala su povezana s inovacijama (korelacije od oko 0,36 do 0,48). Za podršku novim idejama veza je uz ocjene drugih bila čak malo jača (0,482 prema 0,455 uz samoprocjene). Meta-analiza pokazuje vezu, a ne dokaz da jedno uzrokuje drugo.

Koliko slobode dati timu?

Teresa Amabile u komponentnom modelu kreativnosti (1983) navodi tri sastojka: znanje i vještine iz oblasti, vještine važne za kreativnost i motivaciju za sam zadatak. To je teorija, ne mjerenje. U kasnijem istraživanju Amabile i četvoro saradnika (KEYS, 1996), u jednoj američkoj elektronskoj firmi s više od 30.000 zaposlenih, srednji menadžeri su opisali kako su doživjeli okruženje svog najkreativnijeg i najmanje kreativnog projekta. Sloboda da ljudi sami odlučuju šta rade ili kako to rade bila je među šest stvari s najvećom razlikom, ali se u provjeri s članovima timova nije statistički potvrdila. Istraživanje opisujemo u vodiču za kreativce u velikoj firmi.

Naša preporuka: cilj, rok i ograničenja (budžet, pravila, ono što se ne mijenja) odredite vi, a način neka predloži tim.

Šta je psihološka sigurnost, a šta nije?

Amy Edmondson (rad u časopisu Administrative Science Quarterly, 1999) psihološku sigurnost tima opisuje kao zajedničko uvjerenje da je u timu sigurno preuzeti međuljudski rizik, odnosno povjerenje da tim neće posramiti, odbaciti ni kazniti nekoga ko progovori. U studiji 51 radnog tima u firmi koja proizvodi kancelarijski namještaj psihološka sigurnost bila je povezana s ponašanjem učenja (traženje povratne informacije i pomoći, dijeljenje informacija, razgovor o greškama, eksperimentisanje), a preko njega i s učinkom tima. Edmondson je mjerila učenje i učinak, ne inovacije.

Psihološka sigurnost po Edmondson nije popustljivost ni stalno pozitivno raspoloženje, i nije isto što i povezanost (kohezija) tima: po istraživanjima koja navodi, povezanost može smanjiti spremnost ljudi da se ne slože i da preispitaju tuđe stavove. To je važno zbog nalaza Hülsheger i saradnika: participativna sigurnost (učešće u odlukama i atmosfera bez prijetnje, pojam blizak psihološkoj sigurnosti) bila je s inovacijama povezana slabo (korelacija oko 0,15) i nejednako od studije do studije. Autori kao moguće objašnjenje navode da timovi koji mnogo drže do toga da atmosfera ostane ugodna i bez prijetnje mogu izbjegavati kritiku tuđih ideja.

Kako je graditi u svakodnevnom radu?

Ana Josipović Belan, poslovna savjetnica i coachica, u razgovoru za naš magazin kaže da današnji lider mora znati stvarati okruženje u kojem ljudi žele doprinositi i dodaje: „Mislim da će upravo sposobnost stvaranja psihološke sigurnosti, kvalitetnog dijaloga i zajedničkog promišljanja postajati sve važnija.“

Naša preporuka, za svakodnevni rad:

• Kad neko iznese loš rezultat ili grešku, prvo pitajte šta se desilo i šta možete naučiti, a tek onda ko je odgovoran.
• Sami recite kad ste pogriješili ili kad nešto ne znate.
• Neslaganje o ideji tražite izričito („Šta bi moglo poći naopako?“), a lične napade zaustavite odmah.
• Pitajte i one koji se rijetko javljaju, ali im prvo dajte vremena da zapišu šta misle.

Da li različito znanje u timu pomaže?

U meta-analizi Hülsheger i saradnika raznolikost vezana za posao (različite funkcije, struke, obrazovanje, staž, znanja i vještine) bila je s inovacijama povezana pozitivno, ali slabo, s korelacijom oko 0,15, i vrlo različito od studije do studije. Razlike koje nisu vezane za posao (dob, spol, etnička pripadnost) imale su malu negativnu vezu, koja nije bila statistički značajna. Daan van Knippenberg i Michaéla Schippers u pregledu istraživanja od 1997. do 2005. (Annual Review of Psychology, 2007) pišu da raznolikost može na rad grupe uticati i pozitivno i negativno i da je o tome još mnogo nejasno.

Meta-analiza Mesmer-Magnus i DeChurch (Journal of Applied Psychology, 2009), sa 72 nezavisne studije, pokazala je da je razmjena informacija povezana s boljim učinkom tima. Više razmjene bilo je uz strukturiran razgovor, a manje, između ostalog, kad su se članovi više razlikovali.

Naša preporuka: kad tražite rješenje, uključite ljude s različitim znanjem o problemu (na primjer iz prodaje, podrške kupcima i finansija) i zamolite svakoga da donese ono što samo on zna: podatak, primjer žalbe, iskustvo s klijentom. Razgovor vodite po redu, da svako dođe do riječi: različito znanje traži strukturiran razgovor. Kako graditi odnose u kojima ljudi dijele informacije, pišemo u vodiču o boljim odnosima u timu.

Zašto klasičan brainstorming često daje manje ideja?

Pravila brainstorminga, kako ih iz knjige Alexa Osborna (1957) navode Michael Diehl i Wolfgang Stroebe, glase: što više ideja i što neobičnije, to bolje; nadograđujte i spajajte tuđe ideje; ne kritikujte. Osborn je tvrdio da prosječna osoba u grupi može smisliti dvostruko više ideja nego sama. Istraživači su takvu grupu poredili s nominalnom grupom: isti broj ljudi radi sam, a ideje se poslije saberu, pri čemu se ideja koja se ponavlja broji jednom.

Diehl i Stroebe (rad u časopisu Journal of Personality and Social Psychology, 1987) navode da je od 22 ranija eksperimenta njih 18 pokazalo da nominalne grupe daju više ideja od pravih, a preostala četiri, sva s grupama od dvije osobe, nisu našla razliku. Za kvalitet ideja nalazi su bili manje jasni. Meta-analiza Briana Mullena, Craiga Johnsona i Eduarda Salasa (Basic and Applied Social Psychology, 1991) zaključila je da su grupe za brainstorming uglavnom manje produktivne od nominalnih grupa, i po broju i po kvalitetu ideja. Gubitak je bio veći u većim grupama i kad su ideje izgovarane naglas, a ne zapisivane.

Šta oduzima ideje u grupi?

Diehl i Stroebe su u četiri eksperimenta ispitali tri objašnjenja: da se neki oslone na druge, da se ljudi boje ocjene i da moraju čekati red da govore (autori to zovu blokiranjem). Unaprijed su pretpostavili da ljudi dok čekaju ideje zaborave ili prešute jer im kasnije izgledaju manje važne ili manje originalne, i da ih slušanje drugih ometa.

U četvrtom eksperimentu (60 studenata psihologije u Tübingenu, grupe od četiri osobe, 15 minuta na temu kako smanjiti nezaposlenost u Njemačkoj) prava grupa dala je prosječno 55,67 ideja, a nominalna 106. Kad su ljudi u odvojenim sobama smjeli govoriti samo kad niko drugi ne govori, dali su 37,67 ideja ako su čuli druge i 45,67 ako nisu (ta razlika nije bila statistički značajna), a bez tog čekanja 102,67. U svakom uslovu bile su po tri grupe (računica naša: 60 studenata u grupama od četiri, pet uslova). Autori zaključuju da je blokiranje bilo glavni uzrok gubitka. Kako ono djeluje, ostalo je nejasno: gubitak je ostao i kad ljudi nisu čuli druge, pa ga po autorima ne objašnjava zaboravljanje zbog slušanja. Kao mogućnost navode da čekanje ljude sprečava da razvijaju nove misli.

To su laboratorijski eksperimenti sa studentima u Njemačkoj, s kratkim sesijama, u kojima se brojao broj ideja. Ne mjere kako se ideja poslije provodi u firmi. Sami autori predlažu da bi moglo biti djelotvornije da ljudi ideje prvo razviju pojedinačno, a da ih grupa zatim razmotri i ocijeni.

Kako voditi sastanak za ideje?

Brainwriting: razmjena ideja na papiru

Peter Heslin (konceptualni rad u časopisu Journal of Occupational and Organizational Psychology, 2009, bez vlastitog istraživanja) brainwriting opisuje kao razmjenu zapisanih ideja u tišini, u grupi s određenim vremenom i redoslijedom. Nalaze iz laboratorija smatra obećavajućim i razmatra uslove pod kojima bi mogli važiti i u stvarnim organizacijama.

Paul Paulus i saradnici (rad u časopisu Human Factors, 2015) proveli su dvije studije brainwritinga sa zaposlenima jedne visokotehnološke firme. U prvoj su najbolje rezultate imali oni koji su ideje prvo pisali u grupi, a zatim sami. U drugoj su najbolji bili oni koji su sami smišljali ideje i povremeno pregledali ideje grupe. Autori zaključuju da smjenjivanje pojedinačnog i grupnog pisanja može povećati broj ideja.

Naša preporuka za brainwriting na sastanku od 45 minuta:

1. Problem napišite kao jedno pitanje, na primjer „Kako da skratimo čekanje klijenata na odgovor?“.
2. Svako pet minuta sam zapisuje ideje, jednu po kartici ili po redu u zajedničkom dokumentu.
3. Ideje se razmijene: svako čita tuđe i dopisuje nove ili poboljšane. Ponovite dva ili tri kruga.
4. Na kraju svako još pet minuta sam zapiše ideje koje su mu se javile čitajući tuđe, jer su u prvoj studiji Paulusa i saradnika najbolji bili oni koji su poslije grupnog pisanja pisali sami.
5. Ideje grupišite i tek onda razgovarajte o njima, po kriterijima koje ste dogovorili unaprijed.

Tehnika nominalne grupe

Andrew Van de Ven i André Delbecq tehniku nominalne grupe opisuju (rad u časopisu American Journal of Public Health, 1972) kao strukturiran sastanak za istraživanje problema, u grupama od pet do osam ljudi. Koraci u njihovom opisu:

1. Pisanje u tišini: 15 minuta svako sam zapisuje što više odgovora na pitanje, bez razgovora.
2. Ideje po redu: svako iznosi po jednu ideju, a zapisivač je bilježi što bliže riječima autora, bez rasprave. Novu ideju koja se javi usput svako zapiše i iznese kad dođe na red.
3. Razgovor o idejama, jednoj po jednoj: oko 30 minuta za pojašnjenja, argumente i neslaganje. Grupa može ideje svrstati u kategorije, ali ne smije nijednu izbaciti.
4. Samostalno rangiranje: poslije pauze svako sam bira deset najvažnijih stavki, rangira ih i bodove upiše na zajednički list.
5. Razgovor o rezultatu i novo rangiranje, ovaj put svako za sebe i tajno.

Po autorima se tako pojedinačni sudovi saberu bez dominacije pojedinaca i neravnomjernog učešća; ovaj opis je pisan za istraživanja u zdravstvu, a tehnika je nastala krajem šezdesetih godina iz istraživanja o odlučivanju i planiranju. Naša preporuka: u timu birajte tri do pet ideja umjesto deset. Brainwriting koristite kad vam treba mnogo ideja, a tehniku nominalne grupe kad tim mora izabrati i kad svi trebaju vidjeti da je izbor pošten.

Kako jeftino isprobati ideju?

Navedena istraživanja ne mjere kako testirati ideje, pa je ovaj dio naša preporuka. Polazi od toga da je eksperimentisanje dio ponašanja učenja kod Edmondson, a da podrška za nove ideje uključuje praktičnu pomoć i toleranciju za neuspio pokušaj.

1. Napišite šta želite saznati, a ne šta želite dokazati, na primjer da li će klijenti zakazivati termine preko interneta.
2. Izaberite najmanju probu: jedna smjena, jedna poslovnica, deset klijenata, dvije sedmice.
3. Kriterij dogovorite prije početka: koja brojka znači da nastavljate, a koja da odustajete.
4. Ograničite trošak i vrijeme i recite ko odlučuje o sljedećem koraku.
5. Zapišite rezultat i kad proba ne uspije, s imenom autora ideje i onim što ste naučili.

Kako ideju prepoznati, a ne ugušiti ranom kritikom?

Kritika ideja nije uvijek prepreka. Charlan Nemeth i saradnici (rad u časopisu European Journal of Social Psychology, 2004) poredili su s 260 studentica u SAD-u (52 grupe) i 195 studenata u Francuskoj (39 grupa), u grupama od pet osoba istog spola i 20 minuta za ideje kako smanjiti saobraćajne gužve, klasična uputstva za brainstorming, uključujući savjet da se ne kritikuje, s uputstvima koja podstiču raspravu, pa i kritiku; kontrolne grupe dobile su samo zadatak. U obje zemlje grupe s uputstvom za raspravu iznijele su u razgovoru više ideja od kontrolnih, a grupe s klasičnim uputstvom nisu se od kontrolnih pouzdano razlikovale. Kad su se sabrale i ideje koje su učesnici zapisali poslije razgovora, oba uputstva dala su više ideja od kontrolnog, a uputstvo za raspravu više i od klasičnog (oba uzorka zajedno). Brojao se broj ideja, ne njihov kvalitet; brojke su iz autorskog rukopisa rada. Konflikt oko zadatka u meta-analizi Hülsheger i saradnika nije bio pouzdano povezan s inovacijama: veze su se mnogo razlikovale po jačini i smjeru.

Kada kritika ipak gasi ideje?

Strah od ocjene ipak može smanjiti broj ideja: kod Diehla i Stroebea to se desilo onima koji su ideje smišljali sami, iako strah nije bio glavno objašnjenje gubitka u grupi. U tehnici nominalne grupe rasprava dolazi tek kad su sve ideje zapisane, a ideja se u razgovoru ne smije izbaciti. Naša procjena: razlika je u tome kada kritikujete i šta kritikujete, ideju ili osobu. Kako voditi neslaganje da ne preraste u sukob među ljudima, pišemo u vodiču o konfliktima u timu.

Kako priznati ideju?

Hülsheger i saradnici, pozivajući se na ranija istraživanja, pišu da su inovacije vjerovatnije kad tim i organizacija nove ideje podstiču i cijene, javno ih priznaju i nagrađuju. Naša preporuka:

• Kad ideju koristite, recite ime autora pred timom i pred onima koji odlučuju.
• Kad ideju odbijete, autoru recite zašto i šta bi je moglo vratiti na sto.
• Vodite listu ideja s datumom, autorom i odlukom, da nijedna ne nestane u zapisniku.
• Priznanje dajte i za dobro isprobanu ideju koja nije donijela očekivani rezultat, ako ste iz nje nešto naučili.

Lista za provjeru

Naša preporuka, prije sljedećeg sastanka za ideje:

• Tim zna cilj i može ga ponoviti svojim riječima.
• Pitanje je zapisano i poslano unaprijed.
• Svako ideje prvo zapiše sam, a razgovor i ocjena dolaze poslije.
• U grupi su ljudi s različitim znanjem o problemu, a bar jedan pogled dolazi izvan tima.
• Kriteriji za izbor ideja dogovoreni su prije glasanja.
• Izabrana ideja ima malu probu, rok, trošak i kriterij uspjeha.
• Autor zna šta se desilo s njegovom idejom.