Kako graditi brend poslodavca koji privlači i zadržava ljude

Ukratko: Brend poslodavca se ne gradi porukom nego procesom: prvo audit onoga što zaposleni i kandidati stvarno misle, zatim jasan sadržaj onoga što nudite, pa usklađivanje unutrašnje stvarnosti s porukom prije nego je objavite, i tek onda širenje priče kroz onboarding, menadžere i zaposlene. Redoslijed koraka ispod je naša preporuka, jer istraživanja mjere pojedine dijelove procesa, ne cijeli redoslijed.

Vodič je za vlasnike firmi, HR i marketing u BiH koji su odlučili da planski rade na brendu poslodavca. Šta je brend poslodavca, ko u firmi za njega treba biti odgovoran i zašto je u BiH posebno važan, pisali smo u vodiču o pojmu employer brandinga. Ovaj vodič ne ponavlja tu definiciju, nego opisuje sam proces izgradnje: šta uraditi prvo, šta drugo i gdje firme najčešće griješe.

Krenite od audita, ne od poruke

Prije nego smislite ijednu rečenicu o tome kakav ste poslodavac, provjerite šta zaposleni i kandidati stvarno misle. Bez toga brend poslodavca postaje lista želja menadžmenta, ne opis stvarnosti, a tu razliku kandidati i zaposleni prije ili kasnije primijete.

Šta pitati trenutne zaposlene

Anonimna anketa zaposlenih je najjednostavniji način da saznate gdje je razlika između onoga što firma govori o sebi i onoga što ljudi stvarno doživljavaju: pitanja o povjerenju u menadžment, jasnoći napredovanja, osjećaju priznanja za rad i o tome da li bi posao kod vas preporučili prijatelju. Za poređenje, Gallup procjenjuje da je u BiH angažovano 15% zaposlenih (prosjek anketa od 2023. do 2025.), u Evropi 12% (također trogodišnji prosjek). To nije mjera brenda poslodavca nego angažovanosti na poslu, ali vam daje okvir ako nemate svoje ranije podatke za poređenje.

Zašto exit intervjui nisu dovoljni sami

Mnoge firme audit zasnivaju na razgovorima sa zaposlenima koji odlaze. Istraživači koji su proučavali exit intervjue (Cornelius König, Manuela Richter i Isabela Isak, Univerzitet Saarland, Management Research Review, 2021) navode da raniji radovi nalaze slabo poklapanje između razloga za odlazak koje zaposleni daju u exit intervjuu i razloga koje isti ljudi kasnije navedu u anonimnom upitniku: zaposleni koji odlaze skloni su da prikažu iskustvo društveno poželjnije nego što jeste. U vlastitom istraživanju, na 164 zaposlena u Njemačkoj, autori su našli da zaposleni koji su imali exit intervju pred odlazak izvještavaju o većoj preostaloj privrženosti firmi i manjoj spremnosti da se o njoj loše govori, ali to ne znači da firma time dobija tačniju sliku: taj nalaz je, prema autorima, dijelom posljedica toga što zaposleni tokom razgovora doživljava poštovanje, ne nužno iskrenijih odgovora. Autori firmama savjetuju da exit razgovor vode kao dvosmjeran, ne kao jednosmjerno ispitivanje, i da fazu odlaska pažljivo isplaniraju.

Naša preporuka: exit intervjue koristite za ton i pojedinačne priče, ne kao jedini izvor podataka o tome zašto ljudi odlaze. Tačniju sliku daje anonimna anketa svih zaposlenih, ponovljena periodično, i razgovor s kandidatima koji su odbili vašu ponudu.

Šta pitati kandidate

Kandidati koji su prošli kroz vaš proces selekcije, bilo da su prihvatili ili odbili ponudu, znaju nešto što trenutni zaposleni ne znaju: kako izgleda prvi utisak o firmi izvana. Kratak razgovor ili anketa o tome šta ih je privuklo, šta ih je zabrinulo i zašto su (ne)prihvatili ponudu je jeftin izvor podataka koji većina firmi u BiH ne koristi. To je naša procjena na osnovu rada s firmama, ne nalaz istraživanja. Više tekstova o ovoj temi naći ćete u temi Employer branding.

Pretvorite nalaze audita u sadržaj EVP-a

Kad znate gdje je razlika između onoga što govorite i onoga što ljudi doživljavaju, sljedeći korak je da napišete konkretan sadržaj vrijednosne ponude poslodavca (EVP), pojam i teorijsku pozadinu opisali smo u vodiču o employer brandingu. Ovdje je važno samo jedno pravilo: svaka rečenica u EVP-u mora biti nešto što audit potvrđuje, ne nešto što menadžment želi da bude istina. „Brinemo o razvoju ljudi“ je prazna fraza dok ne stoji iza konkretnog programa obuke, budžeta za učenje ili primjera napredovanja koji zaposleni prepoznaju kao stvaran. Isto važi za fleksibilnost, ravnotežu posla i privatnog života ili način rada menadžmenta: ako audit kaže da to ne postoji u praksi, ne stavljajte to u EVP dok ne postoji.

Naša preporuka: napišite EVP u dvije do tri rečenice, provjerite svaku s nekoliko zaposlenih iz različitih timova i tek onda pređite na sljedeći korak.

Uskladite unutra prije nego krenete vani

Najčešća greška u izgradnji brenda poslodavca je obrnut redoslijed: prvo kampanja za kandidate, pa tek onda rad na stvarnom iskustvu zaposlenih. Kandidat koji dođe na posao očekujući ono što je vidio u oglasu, a zatekne nešto drugo, postaje najglasniji kritičar brenda koji ste gradili, a prvih nekoliko mjeseci (opisali smo ih u vodiču o onboardingu) je gdje se to najbrže vidi.

Istraživanje na uzorku od 699 zaposlenih (Punjaisri, Evanschitzky i Wilson) pokazuje da su alati internog brendiranja povezani s tim koliko zaposleni osjećaju identifikaciju s brendom, privrženost i lojalnost, a te tri stvari su dalje povezane s tim kako zaposleni rade svoj posao.

Ova razlika između onoga što kažete kandidatima i onoga što se dešava unutar firme je, u suštini, razlika između eksternog i internog employer brandinga: detaljnije je opisana u posebnom vodiču.

Zašto o isporuci odlučuje menadžer, ne marketing

Ono što interno brendiranje znači u praksi najviše zavisi od neposrednog menadžera, ne od odjela za marketing. Gallup procjenjuje, na osnovu izvještaja o američkim menadžerima iz 2015., da na menadžera otpada najmanje 70% razlike u angažovanosti zaposlenih među poslovnim jedinicama. Drugim riječima: EVP koji govori o priznanju i razvoju, a menadžeri ga u svakodnevnom radu ne provode, zaposleni ne doživljavaju kao istinit. Konkretnu ulogu menadžera u jačanju brenda poslodavca opisali smo u posebnom vodiču.

Naša preporuka: prije nego objavite EVP javno, provjerite s menadžerima da li mogu svakodnevno da ga ispune, jer transparentna komunikacija o ciljevima i odlukama firme je dio istog zadatka: zaposleni koji su informisani i uključeni lakše vjeruju da obećanja i stvarnost idu zajedno.

Širite priču kroz prave kanale

Tek kad je unutrašnja strana usklađena, ima smisla širiti priču vani. Nekoliko kanala koji su, prema našem iskustvu s firmama, isplativiji od plaćenih oglasa o kulturi firme:

• Svjedočanstva zaposlenih. Stvarne priče, ne napisane u marketinškom odjelu nego ispričane riječima samih zaposlenih, na karijernoj stranici ili profilima zaposlenih na društvenim mrežama, uz njihovu saglasnost i jasne smjernice o čemu smiju govoriti.
• Onboarding kao prva provjera obećanja. Novi zaposlenik prvih sedmica provjerava da li je ono što je čuo u procesu selekcije tačno. To je, prema našoj procjeni, trenutak kad se brend poslodavca gubi ili dobija najbrže.
• Program preporuka. Zaposleni koji preporučuje prijatelja za posao stavlja svoje ime iza te preporuke, pa to rade samo kad vjeruju u ono što preporučuju: dobar pokazatelj da je unutrašnja strana zaista usklađena.

Mjerite i ponavljajte

Brend poslodavca nije projekat sa krajem nego proces koji se ponavlja: ista anonimna anketa zaposlenih jednom ili dva puta godišnje, praćenje stope prihvatanja ponuda i razloga odbijanja, i provjera da li se EVP i dalje poklapa sa stvarnošću kako firma raste i mijenja se. Nalazi koji idu protiv onoga što ste očekivali (pad povjerenja u jednom timu, rast fluktuacije u jednoj ulozi) su najvredniji dio ovog koraka, jer pokazuju gdje usklađivanje nije završeno.

Izvor: naša preporuka, zasnovana na nalazima navedenim u tekstu.

Šta zapamtiti

Naša preporuka, u četiri rečenice:

• Prvo izmjerite stvarnost, pa tek onda pišite o njoj.
• Exit intervjui su dio slike, ne cijela slika.
• EVP koji menadžeri ne mogu svakodnevno ispuniti je samo još jedan slogan.
• Audit se ponavlja, jer je brend poslodavca stanje koje se mijenja, ne dokument koji se jednom napiše.