Empatija lidera: šta jeste, šta nije i kako je pokazati

Ukratko: Empatija lidera znači razumjeti šta član tima misli i osjeća i pokazati to u razgovoru i odlukama; po našem shvatanju, ne znači popuštati u rokovima i pravilima. U istraživanju s menadžerima iz 38 zemalja nadređeni su bolje ocjenjivali one koje su podređeni vidjeli kao empatičnije. Savjeti za razgovore, odluke i vježbu su naši.

Ovaj vodič je za menadžere i vođe timova u BiH. Empatija je ovdje opisana kao ponašanje: šta lider radi u razgovoru jedan na jedan, u teškom razgovoru i u odluci koju ljudi neće voljeti, kako to vježba i gdje empatija prestaje pomagati. Istraživanje o empatiji menadžera u BiH nismo našli, pa se vodič oslanja na istraživanja iz drugih zemalja, a gdje istraživanja nema, to piše uz savjet.

Šta je empatija lidera, a šta nije?

Centar za kreativno liderstvo (CCL), američka organizacija za razvoj lidera, u izvještaju o empatiji na poslu empatiju opisuje kao sposobnost da doživite tuđe misli, emocije ili iskustvo i da se s njima povežete. Isti izvještaj naglašava da imati empatiju nije isto što i pokazivati je. Za vaš tim se, po našoj procjeni, računa ono što pokažete: kako slušate, šta pitate i kako odlučujete.

Empatija nije popustljivost. Ako se bojite da ćete pokazivanjem razumijevanja izgubiti autoritet, tabela ispod pokazuje gdje je granica. Empatičan lider ne izbjegava zahtjevne razgovore i ne odustaje od jasnih granica: razgovor vodi tako da osoba ostane uvažena. Ne opravdava slabe rezultate, ali želi razumjeti uzrok. Empatija znači vidjeti čovjeka prije problema, ali to ne znači ignorisati problem. To je naše shvatanje, ne nalaz istraživanja.

Izvor: naši primjeri, ne nalaz istraživanja.

Šta istraživanja kažu o empatiji i ocjeni menadžera?

Golnaz Sadri, Todd Weber i William Gentry su u radu u časopisu The Leadership Quarterly (2011) povezali dvije ocjene istih menadžera: koliko empatije pokazuju, po ocjeni njihovih podređenih, i kako njihov učinak ocjenjuje nadređeni. Menadžere koje su podređeni ocijenili kao empatičnije nadređeni su vidjeli kao uspješnije u poslu. Veza je zavisila od kulture: prema izvještaju CCL-a istih autora, bila je jača u zemljama s većom distancom moći, gdje ljudi više prihvataju da je moć skupljena na višim nivoima (mjera iz istraživanja GLOBE).

Šta je mjereno i koje su ograde?

Prema tom izvještaju, analiza je obuhvatila 6.731 menadžera iz 38 zemalja. Svakog su ocijenila najmanje tri podređena i jedan nadređeni. Podređeni su empatiju ocjenjivali kroz četiri tvrdnje o tome koliko menadžer:

• primjećuje znakove da je neko preopterećen;
• pokazuje zanimanje za potrebe, nade i snove drugih ljudi;
• pokazuje spremnost da pomogne zaposlenom s ličnim problemima;
• pokazuje saosjećanje kad mu neko kaže za ličan gubitak.

Sve četiri tvrdnje opisuju ono što podređeni vide, a ne ono što menadžer osjeća. Autori pišu da razloge za vezu nisu ispitivali, pa je to veza, a ne dokaz da empatija podiže učinak. Prema istom izvještaju, na prvom nivou upravljanja bilo je manje od 2% menadžera u uzorku, skoro polovina (48%) bila je na višem srednjem nivou, a oko 30% na izvršnom ili najvišem nivou (zbir je naš). BiH i druge zemlje bivše Jugoslavije nisu bile u uzorku, pa ne znamo kakva bi veza bila kod nas. Izvještaj CCL-a nije recenziran rad: zasnovan je na posteru istih autora s konferencije 2007. Nalaz i broj zemalja odgovaraju radu iz 2011., ali sam rad nismo mogli otvoriti, pa uzorak i tvrdnje navodimo prema izvještaju.

Šta meta-analize pokazuju o emocionalnoj inteligenciji, u koju se empatija često svrstava, opisali smo u vodiču kako razvijati liderske vještine.

Da li poslodavci empatiju vide kao vještinu budućnosti?

U anketi Svjetskog ekonomskog foruma (Future of Jobs Report 2025), s više od 1.000 poslodavaca iz 55 ekonomija, 50% poslodavaca ubraja empatiju i aktivno slušanje u osnovne vještine svojih zaposlenih, što je sedmo mjesto od 26 vještina. Po neto očekivanom rastu upotrebe do 2030. (udio poslodavaca koji očekuju rast manje udio onih koji očekuju pad) empatija je trinaesta od 26: izvještaj je svrstava među vještine koje su važne danas, ali im se u narednih pet godina ne očekuje značajan rast upotrebe. BiH nije bila u anketi.

Isti izvještaj donosi i analizu koju je uradio Indeed: model GPT-4o je sam procjenjivao koliko može zamijeniti čovjeka u više od 2.800 vještina. Po toj procjeni, empatija i aktivno slušanje trenutno ne pokazuju potencijal zamjene. To je procjena samog modela (istraživači Indeeda su ocjene pregledali i po potrebi dorađivali upute modelu), a ne mjerenje na poslu. Naša procjena: alat umjetne inteligencije vam može pomoći da se pripremite za razgovor, ali razgovor s čovjekom vodite vi.

Kako se empatija vidi u razgovoru jedan na jedan?

Savjet da se stavite u tuđu kožu zvuči dobro, ali ga je malo eksperimenata zaista provjerilo, a rezultati su bili neujednačeni, pišu Tal Eyal, Mary Steffel i Nicholas Epley. Oni su u 25 eksperimenata (Journal of Personality and Social Psychology, 2018) provjeravali da li ljudi bolje razumiju drugoga kad im se kaže da zauzmu njegovu perspektivu. Zadaci su bili, na primjer, prepoznati emociju s lica ili razlikovati lažan osmijeh od pravog. Dosljedan dokaz da uputa pomaže nisu našli; ako išta, tačnost je ukupno bila manja, a samopouzdanje u procjenu ponekad veće. U posljednjem eksperimentu tačnost je porasla kad su ljudi drugu osobu direktno pitali, u razgovoru. Sažetak ne navodi ko su bili učesnici ni da su među njima bili menadžeri.

Šta pitati i kako slušati?

Za vas to znači: ne pogađajte, pitajte. To je naše tumačenje nalaza. Pitanja koja mogu pomoći, kao naša preporuka:

• Šta vam u poslu sada najviše oduzima energiju?
• Da li je obim posla ovih sedmica realan?
• Šta vam treba od mene da ovo završite?
• Postoji li nešto što trebam znati da bih posao rasporedio pošteno?

Naša preporuka: ne tražite detalje privatnog života, jer osoba sama odlučuje koliko će reći. CCL u istom izvještaju preporučuje aktivno slušanje: ponovite svojim riječima šta ste čuli (na primjer: „Ako sam dobro razumio, …“), pitajte kad nešto nije jasno i na kraju sažmite. To je preporuka, ne nalaz njihove studije.

Kako organizovati same sastanke jedan na jedan, koliko često i o čemu, opisali smo u vodiču za nove menadžere.

Kako ostati empatičan u teškom razgovoru?

Težak razgovor može biti o slabom rezultatu, kašnjenju, ponašanju prema kolegama ili odbijenom zahtjevu. Koraci su naša preporuka:

1. Recite problem odmah i konkretno: šta se desilo i kakve su posljedice za posao ili tim.
2. Pitajte kako osoba to vidi i saslušajte je do kraja prije nego što odgovorite.
3. Razdvojite razumijevanje od slaganja. Na primjer: „Razumijem da vam je ovaj mjesec bio težak. Rok i dalje važi, pa da vidimo šta vam treba da ga ispoštujete.“
4. Dogovorite sljedeći korak i rok, i zapišite ga.
5. Vratite se na temu u dogovoreno vrijeme, i kad je bolje i kad nije.

Ako vam član tima govori o zdravstvenim ili porodičnim problemima, ponudite ono što je u vašoj nadležnosti, a za ostalo ga uputite na HR ili stručnu pomoć. Menadžer nije terapeut; to je naša preporuka.

Ako je problem sukob dvoje ljudi u timu, a ne rad jedne osobe, pogledajte naš vodič o konfliktu u timu.

Kako pokazati empatiju u odluci koju ljudi neće voljeti?

Jerald Greenberg je u istraživanju (Journal of Applied Psychology, 1990) mjerio krađe u proizvodnim pogonima u periodu kada je plata privremeno smanjena za 15%. U grupama sa smanjenom platom stopa krađe bila je značajno viša nego prije i poslije smanjenja i nego u kontrolnim grupama kojima plata nije mijenjana. Kad je razlog smanjenja zaposlenima objašnjen temeljito i obzirno, osjećaj nepravde je bio slabiji, a stopa krađe niža. Sažetak ne navodi zemlju ni broj zaposlenih.

Odluka ostaje ista, ali način na koji je saopćite može promijeniti kako je ljudi dožive. To je naše čitanje nalaza: Greenberg je mjerio kako objašnjenje smanjenja plata utiče na osjećaj nepravde i krađu, a ne empatiju ni druge odluke. Naša preporuka:

• Recite odluku rano i lično, prije nego što je ljudi čuju u hodniku.
• Objasnite razlog koliko smijete i šta odluka znači za svakoga.
• Recite i šta još ne znate, umjesto da obećavate.
• Saslušajte reakcije bez odbrane: ljutnja na odluku nije napad na vas.
• Ponudite ono što je stvarno moguće, na primjer prelazni period, i to isto svima u istoj situaciji.
• Kod upozorenja, disciplinskih mjera ili otkaza prije razgovora uključite HR ili pravnika firme.

Može li se empatija naučiti?

Emily Teding van Berkhout i John Malouff su u meta-analizi (Journal of Counseling Psychology, 2016) objedinili 18 randomizovanih kontrolisanih studija obuke za empatiju, s ukupno 1.018 učesnika. Ukupan učinak obuka bio je srednji (0,63, odnosno 0,51 poslije korekcije za procijenjenu pristrasnost objavljivanja). Učinak je bio veći u studijama sa zdravstvenim radnicima i studentima nego u studijama s drugim grupama, u studijama u kojima su učesnici bili plaćeni i u onima u kojima je empatija mjerena objektivno, a ne samoprocjenom. Broj sati obuke u studiji nije bio značajno povezan s veličinom učinka, a najduži razmak između mjerenja prije i poslije obuke bio je šest mjeseci. Sažetak menadžere ne spominje, pa je za vas to posredan dokaz.

Empatija se, dakle, može razvijati. Naša preporuka je da počnete malim stvarima: iskrenim slušanjem, otvorenim pitanjima i spremnošću da se prepozna tuđa perspektiva, uz to da je provjerite pitanjem. Plan za sljedeći mjesec je također naša preporuka:

• U svakom razgovoru jedan na jedan postavite barem jedno otvoreno pitanje i prije odgovora sažmite šta ste čuli.
• Jednom sedmično pogledajte opterećenje tima: ko radi prekovremeno i ko preuzima tuđi posao.
• Poslije teškog razgovora zapišite šta je osoba rekla, a šta ste vi pretpostavili, pa uporedite.
• Pitajte jednog kolegu od povjerenja kako izgledate u razgovoru: da li prekidate i da li žurite s rješenjem.

Gdje su granice empatije?

Kad empatija postane teret

Olga Klimecki i saradnici (među njima Tania Singer) su u laboratorijskom istraživanju (Social Cognitive and Affective Neuroscience, 2014) poredili vježbe empatije i saosjećanja (engl. compassion). Kad su učesnici gledali snimke ljudske patnje, vježba empatije je, za razliku od vježbe pamćenja u kontrolnoj grupi, povećala negativne emocije. Vježba saosjećanja koja je uslijedila preokrenula je taj porast i, po iskazu učesnika, povećala pozitivne emocije. Autori zaključuju da vježbanje saosjećanja može biti način da se savlada empatijski stres (engl. empathic distress) i ojača otpornost. Učestvovale su samo žene (prosječne starosti 26, odnosno 23 godine): 25 u grupi koja je vježbala prvo empatiju, pa saosjećanje, i 28 u kontrolnoj grupi s dvije vježbe pamćenja. Istraživanje je odobrila etička komisija kantona Zürich, učesnice nisu mjerene na poslu, a autori pišu da treba provjeriti važi li nalaz i za muškarce.

Naše tumačenje za posao: ne morate osjetiti sve što osjeća član tima da biste ga razumjeli i pomogli mu. Ako poslije razgovora nosite tuđe probleme kući, postavite sebi granicu; razumijevanja zbog toga ne mora biti manje.

Pravednost prema cijelom timu

Daniel Batson i saradnici su u dva eksperimenta (Journal of Personality and Social Psychology, 1995) tražili od učesnika da odluče o raspodjeli koja utiče na dobrobit drugih ljudi. Oni kod kojih nije izazvana empatija uglavnom su postupali po načelu pravednosti. Oni kod kojih je izazvana empatija prema jednoj osobi značajno su češće toj osobi davali prednost, iako su u prvom eksperimentu i oni koji su dali prednost, kao i ostali učesnici, takvu pristrasnost smatrali manje pravednom i manje moralnom. To su eksperimenti s odlukama o raspodjeli, ne podaci iz firmi, a sažetak ne navodi ko su bili učesnici.

U timu to može izgledati ovako: osobi čiju situaciju dobro poznajete date izuzetak, a posao koji ona ne radi tiho preuzmu drugi. Prije izuzetka pitajte se da li biste isto dali svakome u istoj situaciji, ko preuzima taj posao i da li je to tim čuo od vas. Zapišite pravilo, ne samo izuzetak. To je naša preporuka.

Lista za provjeru

Lista je naša, ne nalaz istraživanja:

• Da li član tima zna da rok ili pravilo važi, iako ste pokazali razumijevanje?
• Da li ste pitali prije nego što ste zaključili šta osoba misli?
• Da li bi drugi u istoj situaciji dobili isti izuzetak?
• Da li ste nepopularnu odluku saopćili lično i rekli razlog?
• Da li znate kome u firmi da uputite osobu kojoj treba pomoć koju vi ne možete dati?

Ostale tekstove o vođenju ljudi naći ćete u temi Liderstvo.