Tiha ambicija: šta znači i kako pokazati dobar rad bez buke

Ukratko: „Tiha ambicija“ je medijski naziv za trend, ne pojam iz istraživanja: opisuje ljude koji žele napredovati bez stalne samopromocije. U dugoročnom istraživanju ljudi natprosječnih sposobnosti ambicija je bila povezana s višim obrazovanjem i primanjima, a u jednom eksperimentu oni koji su se previše hvalili manje su se sviđali drugima. Naša preporuka: ciljeve dogovorite s menadžerom, a rezultate šaljite pisano.

Ovaj vodič je za zaposlene u firmama u BiH koji žele napredovati, a ne žele se stalno hvaliti, i za vođe timova i menadžere koji takve ljude vode. Izraz „tiha ambicija“ od 2023. se pojavljuje u tekstovima o karijeri, nekad uz tvrdnju da je to nova definicija uspjeha. Istraživanje koje bi to pokazalo nismo našli, ni u svijetu ni u BiH. Zato u nastavku odvajamo naziv trenda od onoga što su istraživači stvarno mjerili: ambiciju, samopromociju i skromnost.

Odakle dolazi izraz „tiha ambicija“?

Najraniji tekst koji smo našli, u kojem je „tiha ambicija“ (engleski quiet ambition) naziv za trend, objavio je američki poslovni magazin Fortune 16. aprila 2023. Novinarka Alicia Adamczyk u tom tekstu izraz pripisuje piscu i umjetniku Austinu Kleonu, koji je za Fortune rekao da ne zna šta je tihi otkaz, ali da mu se sviđa ideja tihe ambicije. Ko je izraz prvi upotrijebio, nismo mogli utvrditi.

Tekst je zbirka priča nekoliko ljudi iz SAD-a koji su poslije pandemije promijenili prioritete: i dalje rade i imaju ambicije, ali ih više ne privlači rad samo za dobit firme, nego rad za vlastiti san ili lično ispunjenje. To nije anketa ni istraživanje. „Tiha ambicija“ zato nema dogovorenu definiciju, a mjeru iz istraživanja nismo našli: to je etiketa koju mediji i blogovi o karijeri pune različitim sadržajem.

Naše tumačenje: korisno jezgro tog izraza je ideja da se ambicija može pokazati kvalitetom i dosljednošću, a ne bukom. To je opis stava, ne nalaz istraživanja da takvi ljudi bolje napreduju.

Po čemu se tiha ambicija razlikuje od tihog otkaza?

Tihi otkaz (quiet quitting) je ideja koja se 2022. širila društvenim mrežama: da ljudi na poslu ne daju ništa preko onoga što piše u opisu njihovog posla. Američka firma za ankete i savjetovanje Gallup je u analizi iz septembra 2022. (autor Jim Harter) procijenila da tihi otkazivači čine najmanje polovinu zaposlenih u SAD-u.

Posebno pitanje o tihom otkazu Gallup u analizi ne navodi. Mnoge tihe otkazivače svrstao je u svoju postojeću kategoriju „neangažovanih“: ljudi koji rade samo nužni minimum i psihički su odvojeni od posla. Podaci su iz ankete iz juna 2022. na slučajnom uzorku od 15.091 zaposlenog u SAD-u, u dobi od 18 i više godina, s punim i nepunim radnim vremenom. Angažovanih je bilo 32%, aktivno neangažovanih 18%, a ostatak, oko polovine, bili su neangažovani.

Za BiH Gallup objavljuje istu podjelu u podacima za zemlju: u prosjeku anketa od 2023. do 2025. angažovano je 15% zaposlenih, neangažovano 69%, a aktivno neangažovano 16% (ljudi od 15 godina naviše koji rade za poslodavca). Tih 69% nije izmjeren tihi otkaz, nego ista kategorija u koju je Gallup 2022. u SAD-u svrstao mnoge tihe otkazivače. Istraživanje o tihoj ambiciji u BiH nismo našli.

Izvori: Gallup, 2022. i Fortune, 2023.; poređenje i red o riziku su naša procjena.

Naše tumačenje: tihi otkaz govori o tome koliko dajete poslu, a tiha ambicija o tome koliko o svom radu govorite. Neko može raditi mnogo i šutjeti o tome. To nije tihi otkaz, ali nosi drugi rizik: da dobar rad ostane neviđen.

Da li je ambicija dobra za karijeru?

Timothy Judge i John Kammeyer-Mueller pišu da je ambicija pojam koji se često spominje, a slabo razumije. U istraživanju (Journal of Applied Psychology, 2012) koristili su podatke o 717 ljudi visokih sposobnosti iz Termanove studije, praćenih sedam decenija. Ambiciju su predviđale osobine ličnosti (savjesnost, ekstraverzija i neuroticizam), opće mentalne sposobnosti i ugled zanimanja roditelja.

Ambicija je zatim bila pozitivno povezana s nivoom obrazovanja, ugledom zanimanja i primanjima. Na smrtnost, prema modelu autora, nije imala značajan ukupan učinak. To su posmatrani podaci o ljudima natprosječnih sposobnosti, ne eksperiment, pa ne pokazuju da će ambicija svakome donijeti veća primanja.

Naše tumačenje: istraživanje ne razlikuje glasnu i tihu ambiciju. Mjeri želju da se napreduje, a ne način na koji neko o tome govori. Tiha ambicija zato ne znači skromne ciljeve, nego drugačiji način da se do njih dođe. Za vas je važnije kako drugi saznaju za vaš rad.

Da li samopromocija pomaže ili šteti?

Zavisi od situacije. Jessica Peck i Julia Levashina su u meta-analizi (Frontiers in Psychology, 2017) objedinile istraživanja o tome kako su taktike ostavljanja utiska povezane s ocjenom na razgovoru za posao i s ocjenom učinka na poslu. Taktike usmjerene na sebe, kao samopromocija, imaju cilj da osoba djeluje stručno, a taktike usmjerene na druge, kao ulagivanje, da se osoba sviđa.

Rezultate autorice daju za cijelu grupu taktika usmjerenih na sebe, u koju osim samopromocije svrstavaju i, na primjer, zastrašivanje i traženje sažaljenja. Na razgovoru za posao te taktike bile su pozitivno povezane s ocjenom (20 korelacija, 2.515 ljudi). Kod ocjene učinka na poslu ta veza nije bila statistički značajna, ali počiva na samo šest korelacija s 730 ljudi, pa je nalaz nesiguran. Taktike usmjerene na druge bile su povezane s boljom ocjenom učinka, ali i taj nalaz počiva na samo četiri korelacije (4.113 ljudi). Autorice razliku objašnjavaju time da pretpostavljeni s vremenom vide kako neko radi, pa im tvrdnje o vlastitoj stručnosti manje znače. To je njihovo objašnjenje, ne izmjeren nalaz.

Zašto samohvala često odbija ljude?

Irene Scopelliti, George Loewenstein i Joachim Vosgerau su u istraživanju (Psychological Science, 2015) u dva eksperimenta našli da ljudi koji se hvale precjenjuju koliko će drugi biti ponosni i sretni zbog njih, a potcjenjuju koliko će ih to iznervirati. Prema autorima, zato se ljudi, kad žele ostaviti dobar utisak, često previše hvale. U trećem eksperimentu drugi su takve ljude doživljavali kao manje simpatične i kao hvalisavce. Prema prihvaćenoj verziji rada, učesnici sva tri eksperimenta bili su korisnici platforme Amazon Mechanical Turk iz SAD-a.

Da li pomaže hvaljenje upakovano u skromnost?

Ne. Ovul Sezer, Francesca Gino i Michael Norton su u istraživanju (Journal of Personality and Social Psychology, 2018) u devet studija, među njima dnevniku koji su učesnici vodili sedmicu dana i jednom terenskom eksperimentu, ispitivali hvaljenje prikriveno žalbom ili skromnošću (na engleskom humblebrag), na primjer žalbu na to da vas stalno zovu da vodite važne projekte. Oba oblika bila su manje uspješna od otvorenog hvaljenja: takvi ljudi su se manje sviđali, djelovali su manje stručno, drugi su rjeđe pristajali na njihove molbe i bili su prema njima manje velikodušni s novcem.

Hvaljenje kroz žalbu prošlo je čak lošije od obične žalbe. Razlog je, prema autorima, to što takvo hvaljenje djeluje neiskreno. Ko su bili učesnici, sažetak ne navodi.

Šta ako svoj rad opisujete skromnije nego što jeste?

Skroman opis vlastitog rada također ima cijenu. Christine Exley i Judd Kessler su u eksperimentima (The Quarterly Journal of Economics, 2022) s više od 4.000 učesnika s internet platformi za plaćeni rad i više od 10.000 učenika našli veliku razliku između žena i muškaraca u tome kako opisuju vlastiti rezultat na zadatku iz matematike i prirodnih nauka. Prema radnoj verziji rada, žene su svoj rezultat mogućim poslodavcima opisivale lošije od muškaraca s istim rezultatom.

Razlika je postojala i kad od opisa nisu imale nikakvu korist, a kod zadatka koji se smatra više ženskim nije je bilo. Prema objavljenom radu, u jednoj verziji eksperimenta 298 korisnika platforme Amazon Mechanical Turk bilo je u ulozi poslodavca: na osnovu opisa koje su radnici dali o vlastitom rezultatu odlučivali su koga će zaposliti i koliko platiti. Žene s istim rezultatom kao muškarci imale su od 9 do 12 procentnih poena manje šanse da budu zaposlene. To je eksperiment na internet platformi, ne podatak o stvarnim poslodavcima. Odrasli učesnici morali su raditi s IP adrese u SAD-u; za učenike rad zemlju ne navodi.

Naše tumačenje: kad o vama sude po tome kako sami opisujete svoj rad, skromniji gube. Zato je sigurnije da umjesto vas govore činjenice: šta je urađeno, do kada i s kojim učinkom. Ako vas od toga koči strah od kritike ili osjećaj da ste varalica, pogledajte vodič o unutrašnjim preprekama u karijeri.

Da li skromnost pomaže liderima?

Skromnost u istraživanjima nije šutnja. Bradley Owens, Michael Johnson i Terence Mitchell su u istraživanju (Organization Science, 2013) skromnost mjerili ocjenama ljudi koji osobu posmatraju, ne samoprocjenom, u osam laboratorijskih i terenskih uzoraka. Prema tekstu Poslovne škole Foster pri Univerzitetu Washington, istraživači su je opisali kao tačan pogled na sebe, spremnost na učenje i uvažavanje tuđih snaga.

Kod pojedinaca, prema sažetku rada, izražena skromnost može nadoknaditi niže opće mentalne sposobnosti kad je riječ o individualnom učinku. Skromnost lidera ispitivali su u velikom terenskom uzorku. Prema saopćenju Univerziteta u Buffalu iz decembra 2011., dok je rad još čekao objavu, podaci od više od 700 zaposlenih i 218 lidera pokazali su da je skromnost lidera povezana s timovima više usmjerenim na učenje, angažovanijim zaposlenima i manje dobrovoljnih odlazaka. To je veza, ne dokaz da skromnost uzrokuje te ishode.

Naše tumačenje: skroman lider ne skriva rezultate tima. Tačno kaže šta je tim uradio, priznaje šta ne zna i ističe doprinos drugih. Više o tome kako lideri vode ljude naći ćete u temi Liderstvo.

Kako učiniti dobar rad vidljivim bez buke?

Koraci u nastavku su naša preporuka, ne nalaz istraživanja.

1. Dogovorite s menadžerom šta je uspjeh. Na početku tromjesečja ili godine zapišite dva do četiri cilja i po čemu ćete oboje znati da su postignuti. Kasniji razgovor o rezultatima je tada poređenje s dogovorom, a ne hvaljenje.
2. Rezultate redovno šaljite pisano. Jednom mjesečno pošaljite kratak pregled: šta je završeno, s kojim učinkom (ušteđeno vrijeme ili novac, manje grešaka, zadovoljan klijent), šta kasni i zašto, šta slijedi. Činjenice, ne pridjevi.
3. Vodite vlastitu evidenciju. U jedan dokument upisujte završene zadatke, pohvale klijenata i kolega i probleme koje ste riješili. Pred godišnji razgovor nećete zavisiti od pamćenja, ni svog ni menadžerovog.
4. Tražite povratnu informaciju o konkretnom zadatku: „Šta bi na ovom projektu sljedeći put trebalo uraditi drugačije?“, a ne „Kako mi ide?“.
5. Uspjeh ne pakujte u žalbu ni u lažnu skromnost. Recite ga kao činjenicu, jednom, u pisanom pregledu ili na sastanku na kojem se o rezultatima govori.
6. Recite direktno šta želite sljedeće: unapređenje, veći projekat ili obuku. Menadžer to ne može pogoditi iz vašeg rada.
7. Imenujte doprinos drugih. Kad izvještavate o rezultatu tima, napišite ko je šta uradio.

Šta se zna o traženju povratne informacije?

Samo po sebi, traženje povratne informacije nije prečica do boljeg učinka. U meta-analizi Frederika Anseela i saradnika (Journal of Management, 2015) ono je bilo slabo povezano s učinkom, a stariji zaposleni i oni s dužim stažom tražili su je rjeđe. Naša procjena je da je korist u tome što znate šta menadžer od vas očekuje.

Kako vrijednost svog rada pokazati ciljevima i brojkama koje firma već prati i kako predložiti ideju tako da je prihvate, pisali smo u vodiču o kreativcima u velikoj firmi. Po našoj procjeni, ti savjeti važe i van kreativnih poslova.

Kako čekanje da vas neko primijeti može usporiti napredak i šta se zna o ličnom brendu, piše u vodiču o greškama koje usporavaju karijeru.

Šta može uraditi menadžer?

Gallup je u istoj analizi iz 2022. ocijenio da je tihi otkaz simptom lošeg upravljanja i preporučio jedan smislen razgovor sedmično sa svakim članom tima, od 15 do 30 minuta. To je ocjena i preporuka Gallupa, ne rezultat eksperimenta.

Naša preporuka:

• Pratite rad tihih članova tima jednako pažljivo kao rad onih koji o svom radu stalno govore.
• Ocjenjujte po dogovorenim ciljevima i pisanim rezultatima, ne po tome ko najviše govori na sastancima.
• Tražite kratak pisani pregled od svih članova tima, ne samo od onih koji se sami javljaju.
• Na sastanku pitajte za mišljenje i one koji se ne javljaju, ili im ostavite priliku da ga pošalju pisano poslije.
• Kriterije za unapređenje napišite i pokažite timu, da niko ne mora pogađati šta se računa.
• Kad rezultate tima predstavljate višem rukovodstvu, navedite ko je šta uradio.

Lista za provjeru

Lista je naša preporuka.

• Ciljevi za ovaj period su zapisani i dogovoreni s menadžerom.
• Menadžer je ovog mjeseca dobio pisani pregled vaših rezultata.
• U pregledu su činjenice i brojke, ne pridjevi.
• Evidencija završenog posla i pohvala je ažurna.
• U posljednja tri mjeseca ste tražili povratnu informaciju o konkretnom zadatku.
• Menadžer zna šta želite sljedeće.
• U izvještaju o radu tima naveden je doprinos drugih.

Ostale tekstove o napredovanju naći ćete u temi Razvoj karijere.