Scrum i Kanban u firmi: šta istraživanja zaista pokazuju
Pregled onoga što Scrum vodič, Kanban vodič i sistematski pregled 42 firme pokazuju o uvođenju agilnog rada, odvojeno od uobičajenih savjeta bez izvora.
Ukratko: Scrum i Kanban nisu sinonimi za agilnost, nego dvije različite, strogo propisane metodologije. Pregled 42 firme koje su prošle veliku agilnu transformaciju pokazuje da najčešći problem nije sama metodologija, nego otpor promjeni i loše prilagođen pristup, dok podršku menadžmenta i obuku tima istraživanja najčešće vezuju za uspjeh. Savjete bez dokaza u nastavku jasno odvajamo od onoga što je stvarno mjereno.
Prethodna verzija ovog teksta nudila je sedam uopštenih savjeta bez izvora: razumijevanje osnova, jasna definicija ciljeva, male promjene. Nijedan savjet nije bio pogrešan, ali nijedan nije bio ni provjeren dokazom o tome šta zaista odlučuje da li agilna transformacija uspije. U nastavku je ono što Scrum vodič, Kanban vodič i najobuhvatniji pregled stvarnih agilnih transformacija pokazuju: šta ta dva pristupa tačno propisuju, koje prepreke se najčešće javljaju i šta najviše pomaže da promjena ne ostane samo na papiru.
Širi izbor tekstova o ovoj temi je u rubrici Upravljanje projektima.
Šta Scrum zaista propisuje
Scrum je jedan od više agilnih pristupa, ne sinonim za agilnost. Njegova pravila su javno objavljena i besplatna u Scrum vodiču (Ken Schwaber i Jeff Sutherland, posljednja verzija novembar 2020.). Vodič ga definiše kao lagani okvir koji pomaže ljudima, timovima i organizacijama da kroz adaptivna rješenja stvaraju vrijednost za složene probleme. Scrum tim ima tri uloge: Scrum master, vlasnik proizvoda i razvijaoci, bez podtimova i hijerarhije unutar tima, obično deset ili manje ljudi.
Sav rad se odvija u sprintovima, fiksnim periodima nakon kojih odmah počinje novi. Vodič propisuje i trajanje svih pratećih sastanaka, ne samo sprinta.
| Scrum događaj | Najduže trajanje (za sprint od mjesec dana) | Svrha |
|---|---|---|
| Sprint | Mjesec dana | Okvir unutar kojeg se sve ostalo događa, novi sprint počinje odmah nakon prethodnog. |
| Planiranje sprinta | 8 sati | Tim bira posao iz spiska zadataka i definiše cilj sprinta. |
| Dnevni sastanak | 15 minuta | Svaki radni dan, provjera napretka prema cilju sprinta. |
| Pregled sprinta | 4 sata | Prikaz urađenog dionicima i prilagođavanje plana. |
| Retrospektiva sprinta | 3 sata | Tim analizira kako je sprint protekao i šta mijenja u radu. |
Izvor: Scrum vodič, Schwaber i Sutherland, novembar 2020. Trajanja su maksimalna, za kraće sprintove događaji su obično kraći.
Šta Kanban zaista propisuje
Kanban nema sprintove, uloge ni sastanke propisane vodičem. Po Kanban vodiču (Daniel Vacanti i saradnici, verzija iz jula 2020.), Kanban je strategija optimizacije protoka vrijednosti kroz proces, kroz vizuelni sistem u kojem se novi posao povlači samo kad za njega postoji slobodan kapacitet, ne kad ga neko dodijeli. Tim mora odrediti brojčano ograničenje zadataka koji su istovremeno u radu: posao se ne pokreće dok je ograničenje dostignuto, bez obzira koliko je neki zadatak hitan.
Vodič propisuje četiri obavezne mjere: broj zadataka trenutno u radu, broj završenih zadataka po jedinici vremena, vrijeme od početka do kraja jednog zadatka i koliko dugo je zadatak već u radu. Bez tih mjera, prema vodiču, tim nema osnovu da zna popravlja li se protok posla ili se usporava.
Zašto odrediti cilj prije nego počnete
Prije sastanka na kojem najavljujete promjenu, odgovorite pismeno na dva konkretna pitanja: „Koji su naši glavni izazovi?“ i „Šta želimo unaprijediti kroz agilnost?“ Ako odgovor ostane opšti (brže, bolje, modernije), nemate još dovoljno jasan cilj da birate između Scruma, Kanbana ili neke njihove kombinacije. Naša preporuka: pretvorite odgovor u nešto mjerljivo, na primjer vrijeme od ideje do isporuke ili broj zadataka koji čekaju više od sedmicu dana, prije nego što odaberete metodologiju.
Šta najčešće ide po zlu: dokazi iz 42 firme
Najobuhvatniji pregled onoga šta se stvarno događa u velikim agilnim transformacijama objavili su Dikert, Paasivaara i Lassenius (2016) u časopisu Journal of Systems and Software: sistematski pregled 52 objavljene studije o 42 firme koje su od 2000. uvodile agilne metode u većem obimu, uglavnom Scrum, korišten samostalno u 25 od 42 slučaja. Autori su našli 35 različitih prepreka, razvrstanih u devet kategorija.
| Kategorija prepreke | Udio od 42 firme |
|---|---|
| Agilne metode teško primijeniti u praksi (pogrešno shvaćeni koncepti, povratak starom načinu rada) | 48% |
| Nerazvojne funkcije (marketing, prodaja, HR, pravna služba) ne prate promjenu | 43% |
| Otpor promjeni (skepticizam, mandat odozgo, menadžment koji ne želi da se promijeni) | 38% |
| Izazovi u upravljanju zahtjevima (plan unaprijed teško se uklapa u iterativni rad) | 38% |
Izvor: Dikert, Paasivaara i Lassenius, 2016. Udio je dio od 42 firme čiji slučajevi spominju tu kategoriju prepreke, ne postotak projekata koji su propali.
Pojedinačno, najčešće spominjana prepreka je to da druge funkcije u firmi, izvan razvojnog tima, ne žele da se promijene, u 31% slučajeva, a odmah iza toga nedostatak uputstava u stručnoj literaturi, u 21% slučajeva. Problem nije specifičan za IT firme: isti obrazac, odjeljenja koja ne idu u korak s timom koji je prešao na agilni rad, prijavljuju i banke, zdravstvene organizacije i telekomunikacione firme iz pregleda.
Šta pomaže da agilni pristup zaživi
Isti pregled identifikuje 29 faktora uspjeha, razvrstanih u 11 kategorija. Četiri su se izdvojile kao najčešće spominjane.
| Kategorija faktora uspjeha | Udio od 42 firme |
|---|---|
| Prilagođavanje agilnog pristupa firmi, ne kopiranje tuđeg modela | 50% |
| Podrška menadžmenta, vidljiva i stvarna | 40% |
| Usklađenost sa agilnim vrijednostima u cijeloj firmi | 40% |
| Obuka i mentorstvo timova dok uče radeći | 38% |
Izvor: Dikert, Paasivaara i Lassenius, 2016.
Pojedinačno, dva najčešće navedena koraka bila su osiguranje podrške menadžmenta i mentorstvo timova dok uče radeći, svaki u 29% slučajeva, a odmah iza toga pažljivo prilagođavanje agilnog pristupa firmi, u 26% slučajeva. Dio tog prilagođavanja je i odluka ko u timu šta radi: pregled navodi samoorganizaciju tima, gdje tim sam odlučuje ko radi šta, kada i kako, kao posebno naveden faktor u 19% slučajeva. O tome kako delegiranje zaista funkcioniše u praksi pisali smo u vodiču o delegiranju i mikroupravljanju.
Drugi praktičan korak, kojim Scrum vodič preporučuje planirati sprint, je razlaganje posla na komade od jednog dana ili manje: više o tome u vodiču o podjeli posla na mikrozadatke.
Kako to izgleda na terenu danas
Akademski pregled je iz 2016., ali najnovija godišnja anketa prakse, 17. State of Agile Report (Digital.ai, 788 ispitanika, uglavnom iz Sjeverne Amerike i Evrope, objavljeno 2024.), pokazuje sličnu sliku iz druge perspektive. Scrum je i dalje dominantna metodologija na nivou tima, 63% onih koji koriste agilni pristup, a 71% ispitanika agilni pristup koristi negdje u svom ciklusu razvoja softvera. Zadovoljstvo agilnim pristupom je, međutim, palo sa 71% u 2022. na 59% u 2023.
Razlozi koje praktičari navode slažu se s akademskim pregledom. Na pitanje zašto poslovna strana firme sporo prihvata agilni pristup, najčešći odgovor je opšti otpor promjeni organizacione kulture (47%), zatim nedovoljno učešće liderstva (41%) i neadekvatna podrška menadžmenta (38%). Na pitanje zašto je teško proširiti agilni pristup s nivoa tima na cijelu firmu, najčešći odgovor je da liderstvo ne razumije agilni pristup i stvara prepreke (36%), a trećina kaže da timovi nisu ovlašteni da se samoorganizuju (33%). Kad agilni pristup ne uspije da preraste u cijelu firmu, ispitanici najčešće krive stare sisteme koji primoravaju na kombinovan pristup (46%) i timove koji rade izolovano jedno od drugog (37%).
Za BiH kontekst, razgovor s Amrom Sofić iz PMI BiH Chaptera pokazuje da domaće firme projektni menadžment prepoznaju sve više, ali ga često svode na rokove i Gantt dijagrame, bez strateške dimenzije koju agilni rad traži: pročitajte više u tekstu PMI Bosna i Hercegovina.
Šta ovo znači za vašu firmu
Naša preporuka, na osnovu svega iznad, ne nalaz istraživanja:
- Prije izbora metodologije, odgovorite pismeno na pitanja o cilju iz prethodnog poglavlja i pretvorite odgovor u jedan mjerljiv pokazatelj.
- Počnite pilot projektom u jednom timu, ne cijelom firmom odjednom: pregled transformacija navodi početak s pilot projektom kao jedan od čestih koraka koji su doveli do uspjeha.
- Osigurajte da menadžment stvarno razumije i podržava promjenu, ne samo da je najavi: podrška menadžmenta je jedan od najčešće spominjanih faktora uspjeha u pregledu, a njen nedostatak jedan od najčešćih razloga zastoja prema anketi State of Agile.
- Prilagodite pravila firmi umjesto da kopirate tuđi priručnik: ni Scrum ni Kanban ne propisuju kako vaša firma odobrava budžet ili ugovore.
- Uključite odjeljenja izvan razvojnog ili operativnog tima, prodaju, marketing, pravnu službu, od samog početka: to je druga najčešća prepreka iz pregleda.
Agilni pristup nije garancija bržeg rada. Da li je vrijedan uvođenja zavisi od toga koliko je vaš tim spreman na otvorenu komunikaciju o tome šta ne funkcioniše, i da to zaista i promijeni. Više tekstova o radu s timovima koji prolaze kroz promjenu naći ćete u temi Upravljanje timom.
