Programi razvoja zaposlenih: šta donose i kako ih postaviti

Ukratko: Razvoj zaposlenih koristi i firmi: obuka u prosjeku ima srednji do velik učinak na znanje, ponašanje na poslu i rezultate, a unapređenje poslije školovanja povezano je s manje odlazaka. Program postavite korak po korak: razgovor i individualni plan, učenje na poslu, mentorstvo, interna kretanja, budžet s vremenom za učenje i mjerenje.

Ovaj vodič je za vlasnike firmi, menadžere i HR u BiH koji postavljaju program razvoja zaposlenih. Više tekstova za poslodavce je u temi HR menadžment.

Da li se ulaganje u razvoj zaposlenih isplati?

Obuka u prosjeku ima učinak. Meta-analiza Arthura i saradnika (Journal of Applied Psychology, 2003) objedinila je istraživanja obuke u organizacijama i našla srednji do velik učinak na četiri nivoa: ocjena polaznika, naučeno, ponašanje na poslu i rezultati. Učinak je bio povezan s metodom obuke, vrstom vještine i načinom mjerenja. Za rezultate je bilo malo podataka (26 mjerenja, prema 234 za naučeno). Povrat ulaganja u novcu ova meta-analiza ne mjeri.

Korist nije samo radnikova. Dearden, Reed i Van Reenen (Oxford Bulletin of Economics and Statistics, 2006) analizirali su britanske privredne grane od 1983. do 1996.: rast obuke za jedan procentni poen bio je povezan s oko 0,6% većom dodanom vrijednošću po satu rada i s oko 0,3% većom platom po satu. Računica je naša: veza obuke s produktivnošću oko dva puta je jača od veze s platom, što upućuje na to da dio koristi ostaje poslodavcu.

LinkedIn je u izvještaju za 2024. firme ocijenio indeksom kulture učenja iz podataka svoje mreže (veličina tima za učenje i razvoj, vještine koje zaposleni dodaju na profil, objave firme o učenju na engleskom). Firme s najjačom kulturom učenja imale su, u odnosu na one s najslabijom, 57% duži medijan staža sadašnjih zaposlenih i 23% veću stopu internih prelazaka. To je poređenje firmi, ne dokaz da učenje zadržava ljude.

Šta razvoj ne može zamijeniti?

Razvoj ne zamjenjuje platu. Gallup je u novembru 2023. anketirao 717 zaposlenih u SAD-u koji su u prethodnoj godini sami otišli od poslodavca i sada rade drugdje. Njih 42% kaže da je menadžer ili firma mogla nešto uraditi da ih zadrži. Šta je to moglo biti, Gallup je pitao na širem uzorku od 1.336 ljudi koji su sami otišli bilo kad: među odgovorima onih koji kažu da se odlazak mogao spriječiti, 30% se odnosilo na platu ili beneficije, 21% na više dobrih razgovora s menadžerom, 13% na rješavanje problema u organizaciji i 11% na prilike za napredovanje.

Drugi nalaz tiče se direktno menadžera: 45% onih koji su otišli kaže da s njima u posljednja tri mjeseca prije odlaska nijedan menadžer ni rukovodilac nije na svoju inicijativu razgovarao o zadovoljstvu poslom, učinku ili budućnosti u firmi. Takav razgovor ne košta ništa osim vremena.

Da li plaćeno školovanje zadržava ljude?

Plaćeno školovanje povezano je s manje odlazaka samo dok traje. Benson, Finegold i Mohrman (Academy of Management Journal, 2004) su na podacima o 9.439 zaposlenih s mjesečnom platom u jednoj velikoj proizvodnoj firmi našli da su oni kojima je firma plaćala školovanje rjeđe sami odlazili dok su studirali. Kad su završili postdiplomski studij, odlazili su češće, ali znatno rjeđe ako su poslije toga unaprijeđeni. Naša preporuka: uz svaku veću obuku dogovorite i gdje će zaposleni novo znanje koristiti u firmi.

Kakvo je stanje u BiH?

Dr. Ema Burić s Ekonomskog fakulteta Univerziteta u Zenici u razgovoru o talent menadžmentu u BiH kaže: „Poslodavci se, djelimično zbog izraženog odliva radne snage, sve više počinju fokusirati na zaposlenike i razmišljati o tome šta ih motiviše osim same plate.“ Dodaje: „U mnogim organizacijama i dalje je prisutan pristup koji naglašava jednakost u tretmanu i benefitima, više fokusiran na radna mjesta nego na individualne potencijale i talente zaposlenika.“

Koliko odrasli u BiH uče? Malo, prema najnovijim podacima koje smo našli. U Anketi o obrazovanju odraslih Agencije za statistiku BiH (februar i mart 2017., osobe od 25 do 64 godine u privatnim domaćinstvima) 8,7% ispitanika je u prethodnih 12 mjeseci učestvovalo u formalnom ili neformalnom obrazovanju. Od onih koji su pohađali neformalno obrazovanje, na primjer kurs, seminar ili praktično osposobljavanje na radnom mjestu, 83% su bili zaposleni. Anketa je rađena po Eurostatovoj metodologiji, pa se može porediti s EU i susjedima:

Izvor: Eurostat, Adult Education Survey (tabela trng_aes_100: formalno i neformalno obrazovanje u prethodnih 12 mjeseci). U BiH je anketa ovog kruga provedena 2017. U krugu 2022. učešće u EU je 46,6%, a za BiH podatka nema.

Šta ljude sprečava da uče?

Među osobama od 25 do 64 godine u BiH koje su htjele učestvovati u obrazovanju ili obuci, a nisu, najčešće prepreke bile su troškovi (55,9%) i raspored koji se preklapa s obavezama (52,2%), a nedostatak podrške poslodavca ili javnih službi navelo je 26,8%. Kod žena su na prvom mjestu porodične obaveze (57,1%), kod muškaraca troškovi (57,8%). Ispitanici su mogli navesti više razloga (Eurostat, tabela trng_aes_176, krug 2016.; u BiH anketa 2017.). Naša preporuka: dio učenja planirajte u radnom vremenu, na radnom mjestu i o trošku firme, jer tako tri najčešće prepreke manje smetaju.

Kako postaviti program razvoja korak po korak

1. Razgovor i individualni razvojni plan

Program počinje razgovorom o tome šta posao traži i šta zaposleni želi: o ciljevima, interesima i mogućim putevima napredovanja u firmi. Iz tog razgovora nastaje individualni razvojni plan, dokument od jedne stranice koji menadžer i zaposleni prave zajedno. Naša preporuka je da plan ima:

• jedan ili dva cilja za narednih 12 mjeseci, vezana za posao i za smjer u kojem zaposleni želi rasti;
• vještine koje za to trebaju i način na koji će ih učiti: zadatak na poslu, mentor ili kurs;
• podršku firme: vrijeme, budžet i osobu koja pomaže;
• rokove i datum sljedećeg razgovora;
• mjeru po kojoj ćete znati da je cilj postignut.

Plan pregledajte bar dva puta godišnje (i to je naša preporuka), a o napretku razgovarajte češće. Redovne povratne informacije pomažu zaposlenima da vide gdje su u razvoju i šta mogu popraviti; kako ih dati da budu korisne, opisali smo u tekstu o davanju i primanju kritike.

2. Učenje na poslu, uz podršku menadžera

Naša preporuka: učenje na poslu organizujte kao kurs, s ciljem i rokom, na primjer kroz zadatak malo iznad sadašnjeg nivoa, rad uz iskusnijeg kolegu ili projekat drugog tima. U EU je 2020. vođenu obuku na radnom mjestu organizovalo 43,1% firmi s 10 i više zaposlenih (Eurostat); za BiH sličnog podatka nema.

Da li će se naučeno primijeniti, zavisi i od okruženja. Meta-analiza 89 istraživanja koju su objavili Blume i saradnici (Journal of Management, 2010) pokazala je da je prenos naučenog na posao povezan s kognitivnim sposobnostima, savjesnošću i motivacijom polaznika i s podrškom u radnom okruženju. Većina tih veza bila je jača kod „otvorenih“ vještina, kao što je razvoj liderstva, nego kod „zatvorenih“, kao što je rad u računarskom programu. Naša preporuka: prije obuke menadžer i zaposleni dogovore gdje će novo znanje koristiti, a mjesec poslije provjere da li ga koriste.

Šta je s pravilom 70-20-10?

Iza često navođenog pravila 70-20-10 stoji tvrdnja da se 70% ili više učenja na poslu dešava neformalno. Clardy u preglednom radu (Human Resource Development Review, 2018) zaključuje da su dokazi za to slabi i da politike razvoja ljudi koje se na tu tvrdnju oslanjaju vjerovatno vode u pogrešnom smjeru. Naša preporuka: koristite pravilo kao podsjetnik da kurs nije cijeli program, ne kao omjer za budžet.

3. Mentorstvo i coaching

Kroz mentorstvo iskusni lideri i stručnjaci prenose znanje i iskustvo mlađim kolegama. Meta-analiza Allen i saradnika (Journal of Applied Psychology, 2004) pokazala je da nalazi uglavnom potvrđuju korist mentorstva za karijeru mentorisanih, ali da su učinci na objektivne ishode, kao što je plata, mali. Naš zaključak: od mentorstva ne očekujte brzo unapređenje ili veću platu; ono pomaže uz ostale korake.

Naša preporuka: mentor neka ne bude direktni šef, par neka se dogovori o cilju i ritmu susreta, a HR neka nakon šest mjeseci pita oboje ima li program smisla. Coaching ima smisla za konkretan cilj, na primjer prvu menadžersku ulogu. Kako se gradi dobar odnos s mentorom, opisali smo u tekstu o mentorstvu koje mijenja karijeru.

4. Interna kretanja i napredovanje

Interna kretanja (unapređenje ili prelazak u drugi tim) pokazuju zaposlenima gdje mogu koristiti novo znanje, a unapređenje iznutra može biti i jeftinije od zapošljavanja izvana. Bidwell (Administrative Science Quarterly, 2011) je na kadrovskim podacima investicionog bankarstva jedne finansijske kompanije u SAD-u od 2003. do 2009. našao da su zaposleni unaprijeđeni iznutra prve dvije godine imali znatno bolji učinak i rjeđe su odlazili ili dobijali otkaz od onih zaposlenih izvana na slične poslove. Zaposleni izvana su na početku imali oko 18% veću platu.

Naša preporuka: jasno recite kako se u firmi napreduje, slobodna mjesta prvo objavite interno, a internim kandidatima koje odbijete recite šta im nedostaje. Ko ne želi višu poziciju, može rasti u širinu, kroz nove zadatke na istom nivou.

5. Budžet: novac i vrijeme

Budžet za razvoj nije samo kotizacija za seminar. U EU su 2020. troškovi kurseva u firmama s 10 i više zaposlenih iznosili 1,5% ukupnog troška rada, od čega 0,8% trošak rada polaznika za vrijeme kursa, 0,5% direktni troškovi i 0,1% neto uplate u fondove za obuku (Eurostat). Računica je naša: više od polovine troška je vrijeme ljudi. Podaci su za 2020., godinu pandemije; za BiH sličnog podatka nema.

Naša preporuka: budžet planirajte po osobi i po timu i u njega upišite i sate, ne samo novac. Interne radionice i seminari, mentorstvo, online edukacije i zadaci na poslu traže više organizacije nego novca.

6. Mjerenje

Mjerite na nivoima koje koriste istraživanja: ocjena polaznika, naučeno, ponašanje na poslu i rezultat. Naša preporuka za prve pokazatelje:

• udio zaposlenih s individualnim planom i razgovorom o njemu u posljednjih šest mjeseci;
• ocjena menadžera tri mjeseca poslije obuke: koristi li zaposleni novo znanje;
• udio slobodnih mjesta popunjenih iznutra;
• odlasci polaznika u godini poslije programa, u poređenju s ostalima;
• jedan poslovni pokazatelj po programu, dogovoren prije početka.

Naša napomena: ljudi koji se sami prijave na program često su već motivisaniji, pa razlika u odnosu na ostale nije sva učinak programa.

Šta kažu zakoni o radu u BiH?

FBiH. Po Zakonu o radu FBiH (član 31.) poslodavac „može“, u skladu s potrebama rada, omogućiti radniku obrazovanje, osposobljavanje i usavršavanje za rad, a „obavezan“ je to učiniti kad mijenja ili uvodi nov način ili organizaciju rada. Radnik je obavezan da se obrazuje, osposobljava i usavršava u skladu sa svojim sposobnostima i potrebama rada. Uslove i način takve obuke, kao i plaćeno odsustvo za vrijeme obrazovanja i usavršavanja, uređuju kolektivni ugovor ili pravilnik o radu (članovi 31. i 53.).

Šta važi u Republici Srpskoj i Brčko distriktu?

Republika Srpska. Po Zakonu o radu Republike Srpske poslodavac može radnika uputiti na stručno osposobljavanje i usavršavanje u skladu s potrebama radnog mjesta, posebno kad uvodi nove metode u organizaciji i tehnologiji rada, a radnik za to vrijeme ima pravo na naknadu u visini pune plate (član 53.). Radnik je dužan postupiti po takvom zahtjevu poslodavca (član 54.). Troškovi se pokrivaju iz sredstava poslodavca i drugih izvora, a radnik koji obuku prekine bez opravdanih razloga dužan je da ih nadoknadi (član 55.).

Brčko distrikt. Zakon o radu Brčko distrikta (član 41.) spaja oba pravila: poslodavac „može“, a „dužan je“ kad mijenja ili uvodi nov način ili organizaciju rada, kao u FBiH; za obuku zbog takve promjene radnik ima pravo na naknadu u visini pune plate, a troškovi i povrat kod prekida uređeni su kao u Republici Srpskoj. Plaćeno odsustvo za vrijeme obuke uređuje opći akt (član 68.). Za poslodavca (pravno lice) koji radniku ne omogući prava iz člana 41. zakon propisuje novčanu kaznu od 1.000 do 3.000 KM (član 173.).

Sva tri zakona zabranjuju diskriminaciju kod obuke i stručnog usavršavanja i kod napredovanja u poslu (FBiH član 10., Republika Srpska član 22., Brčko distrikt član 7.). Naša preporuka: kriteriji o tome ko ide na obuku i ko napreduje neka budu zapisani i isti za sve.

Smijete li tražiti da radnik ostane poslije plaćene obuke?

Zakoni o radu to ne uređuju: obavezu da radnik poslije obuke određeno vrijeme ostane kod poslodavca, ili da vrati troškove ako ode ranije, nijedan od tri zakona ne spominje. Republika Srpska i Brčko distrikt propisuju samo povrat troškova kad radnik obuku prekine, a FBiH ni to. Zakon o radu Republike Srpske dopušta da se obuka bliže uredi i posebnim ugovorom (član 54.), ali ne kaže šta on smije sadržavati.

Radnik u svakom slučaju može dati otkaz uz otkazni rok (FBiH član 105., Republika Srpska član 192., Brčko distrikt član 118.). Ako ugovor o ostanku ili povratu troškova ipak želite, neka ga prije potpisivanja pregleda pravnik. Ovo je pregled zakonskih odredbi, ne pravni savjet.

Lista za provjeru

• Svaki zaposleni je u posljednjih šest mjeseci imao razgovor o razvoju sa svojim menadžerom.
• Individualni plan ima cilj, način učenja, podršku, rok i mjeru uspjeha.
• Bar dio učenja je u radnom vremenu i na poslu, uz dogovor gdje će se znanje koristiti.
• Slobodna mjesta se prvo objavljuju interno, s jasnim uslovima.
• Budžet ima i novac i sate.
• Kriteriji za obuku i napredovanje su zapisani i isti za sve.
• Pravilnik o radu ili kolektivni ugovor uređuje uslove obuke i plaćeno odsustvo.
• Ugovor o povratu troškova obuke, ako ga uvodite, pregledao je pravnik.

Tekstove za zaposlene koji planiraju vlastiti rast naći ćete u temi Razvoj karijere.