Kašnjenje projekta i sukob u timu: šta zapravo pomaže
Pregled istraživanja o tome zašto kašnjenje projekta često otkriva sukob u timu. Objašnjava koja vrsta sukoba najviše šteti i zašto je kvalitet razgovora o preprekama važniji od broja sastanaka.
Ukratko: Kad projekat kasni, rijetko je razlog samo loš plan. Istraživanja o sukobu u timu pokazuju da neslaganje oko posla i neslaganje oko ljudi jednako štete učinku tima, a razlikuju se po tome koliko štete zadovoljstvu članova. Kvalitet razgovora o preprekama pomaže više od broja sastanaka, a problem se prijavljuje na vrijeme samo kad tim zna da to neće biti kažnjeno.
Kad se projekat otegne, lako je potražiti jednog krivca: loš plan, premalo ljudi ili „problematičnog“ kolegu. Istraživanja o upravljanju timom daju precizniji odgovor: nije važno samo da li u timu postoji neslaganje, nego oko čega je neslaganje i kako se o njemu razgovara.
Sukob oko posla je isto toliko štetan kao sukob oko ljudi
Carsten De Dreu i Laurie Weingart su 2003. u časopisu Journal of Applied Psychology objavili meta-analizu 30 studija o sukobu u timovima. Analiza razdvaja dvije vrste sukoba: sukob oko zadatka (neslaganje o raspodjeli resursa, procedurama ili tumačenju činjenica) i sukob oko odnosa (neslaganje o ličnom ukusu, vrijednostima ili stilu komunikacije). Dotad je u struci prevladavalo uvjerenje da je sukob oko zadatka koristan, a štetan je samo sukob oko odnosa.
Nalaz je drugačiji. Oba tipa sukoba su značajno i negativno povezana s učinkom tima: sukob oko zadatka u 25 analiziranih studija, sukob oko odnosa u 24 studije. Razlika se javlja kod zadovoljstva članova tima, gdje je sukob oko odnosa znatno štetniji (iz 14 studija) nego sukob oko zadatka (iz 12 studija), a posebno izražen kod timova koji zajednički donose odluke. Autori su posebno izdvojili timove koji rade na projektima: kod njih je veza između sukoba oko zadatka i lošijeg učinka bila jača nego kod timova s rutinskom proizvodnjom, gdje se veza statistički nije razlikovala od nule. Što je posao tima manje rutinski, poput rada na projektu s rokom, sukob više košta.
Ima i praktična posljedica koju autori posebno ističu: kad su sukob oko zadatka i sukob oko odnosa kod istog tima jako povezani, dakle kad se svaka stručna neslaganja brzo pretvore u lični obračun, veza sa slabijim učinkom je izraženija. Kad su razdvojeni, sukob oko zadatka manje šteti.
Da li nalaz iz 2003. i danas vrijedi
Nalaz iz 2003. nije ostao neprovjeren. Devet godina kasnije, De Wit, Greer i Jehn su u istom časopisu objavili veću meta-analizu (116 studija, oko 8.880 timova) i otkrili da veza između sukoba oko zadatka i učinka nije ni blizu tako dosljedna: zavisi od toga da li su sukob oko zadatka i sukob oko odnosa kod istog tima jako povezani, da li tim čini top menadžment ili ne, i da li se učinak mjeri finansijski ili opisno. Sukob oko odnosa je, nasuprot tome, i u toj analizi ostao dosljedno štetan. Najnovija i najobuhvatnija sinteza (Yuan, Yin i Sun, 2025./2026., isti časopis) ide dalje: dodaje i četvrtu vrstu, sukob oko statusa, i zaključuje da su sva četiri tipa sukoba, uključujući sukob oko zadatka, u prosjeku negativno povezana s učinkom tima, uz znatnu razliku od tima do tima koju objašnjavaju kultura, način mjerenja učinka i koja je skala sukoba korištena. Drugim riječima: opća poenta iz 2003. (oba sukoba štete) je potvrđena u najnovijem, najobuhvatnijem pregledu, ali s važnom ogradom da veza nije univerzalna, nego zavisi od konteksta tima.
Kako prepoznati o kojoj je vrsti sukoba riječ
Povišen ton, kritika upućena osobi a ne zadatku, sarkazam, ćutanje poslije neslaganja i izbjegavanje razgovora najčešće su znak sukoba oko odnosa: lične napetosti koje se prelijevaju na posao. Neslaganje oko rokova, metode rada ili ko je za šta odgovoran je sukob oko zadatka, čak i kad je razgovor oštar. Razlika nije akademska: prvi se rijetko rješava boljim planom, a drugi se rijetko rješava boljim odnosima. Prije nego što predložite rješenje, vrijedi postaviti jedno pitanje: svađamo li se oko toga šta treba uraditi, ili oko toga ko je ko u timu? Dobre temelje za tim koji rjeđe dolazi do ove tačke opisali smo u vodiču kako izgraditi jak tim. Naša preporuka: razgovor o ovakvom problemu vodite nasamo s osobom, a ne pred cijelim timom na sastanku, jer sukob oko odnosa teže popravite kad se neko osjeti osramoćenim pred kolegama.
Kvalitet razgovora, ne broj sastanaka
Sarah Marlow i saradnici su 2018. u časopisu Organizational Behavior and Human Decision Processes objavili meta-analizu 150 studija o timskoj komunikaciji, s ukupno 9.702 tima. Kvalitet komunikacije (jasnost, blagovremenost, potpunost informacije) bio je znatno jače povezan s učinkom tima nego sama učestalost razgovora. Veza je ostala ista i za timove sastavljene od studenata i za timove zaposlenih, što govori da efekat nije ograničen na jedno radno okruženje. Isti rad bilježi i da na jačinu te veze utiče staž tima, dakle koliko dugo ljudi zajedno rade, a ne druženje izvan posla: tim koji dugo radi zajedno obično ima bolju komunikaciju, ne nužno i bolje odnose.
Praktično: još jedan statusni sastanak rijetko pomaže ako razgovor na njemu ostane površan. Metodologije poput scruma i kanbana pokušavaju riješiti baš to, kratkim i strukturiranim razgovorima o preprekama, o čemu pišemo u vodiču scrum i kanban u firmi, ali sam alat ne popravlja razgovor koji je i dalje nejasan ili nepotpun.
Ovo je dio šire teme komunikacije na poslu, ne samo projektnog menadžmenta.
Zašto se kašnjenje prijavljuje kasno, ili nikad
Amy Edmondson je 1999. u časopisu Administrative Science Quarterly istraživala 51 tim u jednoj proizvodnoj firmi i mjerila dvije stvari: učenje u timu (koliko tim otvoreno govori o greškama i preprekama) i učinak tima. Timovi u kojima su članovi osjećali da je sigurno priznati grešku ili zatražiti pomoć, bez straha od kažnjavanja, pokazivali su više učenja u timu, a to je bilo povezano s boljim učinkom. Naša procjena: taj osjećaj sigurnosti dijelom grade rukovoditelji, svojom reakcijom na prvu priznatu grešku ili prvo kašnjenje koje im je neko prijavio, ali Edmondsonovo istraživanje je i ponašanje rukovodilaca i resurse/informacije koje tim dobija mjerilo kao moguće uzroke, i upravo resursi i informacije su se pokazali kao jači, pouzdaniji prediktor od samog ponašanja rukovodilaca. Drugim riječima: tim rijetko prijavljuje kašnjenje na vrijeme ako ranija iskustva govore da će prijava biti kažnjena, a ne riješena.
Koliko to košta u praksi projekata
Koliko je to skupo u praksi projekata, pokazuje i industrijsko istraživanje, ne akademska studija: PMI (Project Management Institute) je u martu 2013. anketirao 742 projektna menadžera, 148 izvršnih sponzora i 203 vlasnika poslovanja u firmama sa 1.000 i više zaposlenih širom svijeta. Prema tom istraživanju, 37,7% projekata ne ispuni izvorne ciljeve, a kod 55,7% takvih, neuspjelih projekata, loša komunikacija je bila jedan od uzroka; kod 21% projekata je loša komunikacija navedena kao uzrok neuspjeha. 55% anketiranih projektnih menadžera je komunikaciju sa svim stranama ocijenilo kao najvažniji faktor uspjeha projekta. Podatak je globalan i star preko deset godina, a za BiH slično mjerenje nismo pronašli.
Najbliži podatak za BiH mjeri nešto drugo, podršku, ne sukob: prema Eurofoundovom istraživanju za Zapadni Balkan (anketa iz 2021.), 51,6% zaposlenih u BiH kaže da kolege uvijek pomažu i podržavaju, naprema 46,7% u Evropskoj uniji. To ne znači da sukoba u timovima u BiH ima manje, samo da taj dio istraživanja mjeri podršku, a ne neslaganje.
| Vrsta sukoba | O čemu je | Veza s učinkom tima | Veza sa zadovoljstvom |
|---|---|---|---|
| Sukob oko zadatka | Raspodjela resursa, procedure, tumačenje činjenica | Negativna (25 studija) | Negativna (12 studija) |
| Sukob oko odnosa | Lični ukus, vrijednosti, stil komunikacije | Negativna (24 studije) | Negativna i jača (14 studija) |
Izvor: De Dreu i Weingart, 2003, Journal of Applied Psychology.
Šta probati kad projekat počne kasniti
Naša preporuka: prije traženja krivca, probajte ovo.
- Razdvojite pitanje „šta nas usporava“ od pitanja „ko je kriv“: prvo je sukob oko zadatka, drugo gotovo uvijek postaje sukob oko odnosa.
- Jedan konkretan, mjerljiv razgovor o preprekama (šta nedostaje, do kada, ko to rješava) vrijedi više od još jednog statusnog sastanka.
- Unaprijed dogovorite da prijava kašnjenja na vrijeme neće biti kažnjena, dok će prijava koja stigne tek pri predaji projekta skupo koštati i tim i posao.
- Ako se neslaganje stalno vraća na iste osobe, a ne na iste zadatke, vjerovatno je riječ o sukobu oko odnosa, koji se rijetko rješava samo boljim planom ili novim alatom.
- Kratak, redovan razgovor samo o preprekama (ne o cijelom statusu projekta) lakše otkrije kašnjenje rano, dok se još može ispraviti.
- Kako rukovoditelj reaguje na prvu priznatu grešku ili prvo prijavljeno kašnjenje, oblikuje da li će sljedeći problem biti prijavljen na vrijeme ili sakriven do zadnjeg trenutka.
Nijedan od ovih koraka ne garantuje da projekat neće kasniti. Ono što istraživanja iznad pokazuju jeste da to kako tim razgovara o kašnjenju, ne samo plan koji su napravili, odlučuje koliko će ih to kasnije koštati.
