Mikrozadaci: kako veliki posao podijeliti na male korake

Ukratko: Naša preporuka: veliki posao podijelite na mikrozadatke, male korake s jasnim krajem koje radite jedan po jedan, dok svaki ne stane u jedno sjedenje; u timu svaki korak dobija vlasnika i rok. U eksperimentima izvan firmi bliski podciljevi i rastavljen zadatak dali su bolji učinak ili manje grešaka, ali podjela ima i cijenu u vremenu.

Vodič je za zaposlene, vođe timova i menadžere čiji se posao ne završava u jednom danu: izvještaj, ponudu, projekat ili uvođenje novog postupka u firmi. Stariji tekstovi na našoj stranici takve male korake zvali su anglizmom „mikrotaskovi“; ovdje pišemo „mikrozadaci“.

Šta je mikrozadatak i po čemu se razlikuje od multitaskinga?

Mikrozadatak je jedan konkretan korak velikog posla. Ima jasan kraj, jedna osoba ga može uraditi bez čekanja na druge, i na kraju znate da je gotov. Umjesto stavke „napisati prezentaciju“ na listi stoje koraci kao „sastavi uvodni pasus“, „pošalji upit kolegi“ ili „izaberi slike za prezentaciju“.

Mikrozadaci nisu rad na više stvari odjednom. Radite jedan korak, završite ga i tek onda prelazite na sljedeći. Zašto skakanje s posla na posao troši vrijeme i pažnju, i kako ga smanjiti, opisano je u vodiču o multitaskingu na poslu.

Naša preporuka: posao dijelite u dva nivoa. Izvještaj se prvo dijeli na faze: prikupljanje podataka, analiza, oblikovanje zaključaka i završno pisanje. Zatim se svaka faza dijeli na korake. Prikupljanje podataka, na primjer, postaje: zatražiti brojke od prodaje, preuzeti izvještaj iz knjigovodstvenog programa i upisati oba u istu tabelu.

Šta pokazuju istraživanja o malim koracima?

Od četiri istraživanja ispod samo je jedno rađeno u firmama, a sličnu studiju iz BiH nismo našli. Zato uz svako piše na kome je mjereno.

Bliski podciljevi: eksperiment s djecom (Bandura i Schunk, 1981.)

U eksperimentu koji su Albert Bandura i Dale Schunk sa Univerziteta Stanford objavili 1981. učestvovalo je 40 djece od sedam do deset godina koja su slabo znala oduzimati i nisu voljela matematiku. Djeca su slučajno raspoređena u četiri grupe. Tri grupe su samostalno radile zbirku zadataka u sesijama od 30 minuta (rečeno im je da imaju sedam sesija): prvoj je predloženo da sebi postavi cilj od najmanje šest stranica po sesiji, drugoj da završi sve 42 stranice (258 zadataka) do kraja sedme sesije, a treća je trebala uraditi koliko može. Četvrta grupa nije dobila zbirku, nego je samo testirana.

Mjerilo se dan poslije četvrte sesije, pa se rezultati odnose na četiri sesije rada. Djeca s bliskim podciljevima bila su bolja od svih ostalih grupa u oduzimanju i u vjeri u vlastitu sposobnost (samoefikasnost). Kad su poslije mogla sama birati čime će se baviti, zadatke iz oduzimanja radilo je 90% djece iz te grupe, a oko 40% djece iz ostalih grupa. Grupa s dalekim ciljem nije bila bolja od grupe bez cilja.

Nalaz je o djeci i školskom zadatku, ne o zaposlenima. Naše čitanje: dalek rok sam po sebi ne kaže šta treba uraditi danas, a blizak cilj kaže. To je naša procjena, ne nalaz istraživanja.

Dalek cilj bez međuciljeva (Latham i Seijts, 1999.)

Gary Latham i Gerard Seijts ispitali su bliske i daleke ciljeve na 39 mladih odraslih osoba u poslovnoj igri: pravile su igračke, umjereno složen zadatak, i bile plaćene po komadu. Da je riječ o igri, a ne o radu u firmi, Latham piše u kasnijem pregledu istraživanja o ciljevima s Edwinom Lockeom (2002.). Oni koji su dobili samo dalek cilj zaradili su manje od onih kojima je rečeno da daju sve od sebe. Oni koji su uz dalek cilj dobili i bliske ciljeve zaradili su više od grupe „dajte sve od sebe“, i samo je kod njih porasla vjera u vlastitu sposobnost. Prema tumačenju autora, čini se da su bliski ciljevi, preko te vjere i povratne informacije o učinku, usmjerili pažnju na način rada primjeren zadatku.

Napredak u dnevnicima zaposlenih (Amabile i Kramer, 2011.)

Teresa Amabile s Harvard Business Schoola i razvojni psiholog Steven Kramer pratili su krajem devedesetih i početkom dvijehiljaditih 238 stručnjaka iz 26 projektnih timova u sedam firmi iz visoke tehnologije, hemijske industrije i robe široke potrošnje. Prema opisu njihove baze podataka, svaki učesnik je svaki radni dan, do kraja projekta, e-mailom dobijao kratak dnevnik: ocjene raspoloženja i motivacije, kako vidi šefa projekta, tim, okruženje i sam posao, i opis jednog događaja koji mu je tog dana ostao u sjećanju. Vraćeno je 75% dnevnika, ukupno 11.637 zapisa.

U tekstu Harvard Business Schoola o njihovoj knjizi „The Progress Principle“ (2011.) Amabile kaže da se od svih događaja u danima kada su ljudi najbolje doživljavali posao daleko najviše isticao napredak u poslu, a u najgorim danima zastoj. Prema istom tekstu, naizgled male pobjede popravljale su doživljaj posla (raspoloženje, motivaciju i pogled na posao) skoro jednako kao veliki prodori.

Autori su zatim 669 menadžera zamolili da poredaju pet stvari koje utiču na motivaciju i raspoloženje na poslu: priznanje, podsticaje, podršku u odnosima, jasne ciljeve i podršku napretku u poslu. Podršku napretku je na prvo mjesto među motivatorima stavilo 35 menadžera, odnosno 5%.

To je dnevnička studija, ne eksperiment: pokazuje šta se dešavalo u dobrim i lošim danima, a ne dokazuje da je napredak uzrok dobrog dana. Učesnici su bili stručnjaci na inovacionim projektima, ne radnici u proizvodnji ili na šalteru.

Rastavljen zadatak: manje grešaka, ali više vremena (Cheng i saradnici, 2015.)

Justin Cheng, Jaime Teevan, Shamsi Iqbal i Michael Bernstein sa Stanforda i iz Microsoft Researcha uporedili su isti zadatak urađen u komadu i rastavljen na mikrozadatke. Učestvovalo je 110 ljudi iz SAD-a koji rade plaćene poslove preko platforme za rad na internetu. Svako je radio jednu vrstu zadatka, u obje verzije, sa i bez prekida: sabiranje deset stavki s računa, slaganje sedam redova teksta po pravilu iz zadatka ili prepis oko 30 sekundi zvučnog zapisa. Za svakog učesnika sve je trajalo manje od 30 minuta.

Rastavljen zadatak u prosjeku je trajao duže: sabiranje bez prekida oko 42 sekunde duže, a kod prepisa razlika nije bila značajna. Ali je u sve tri vrste zadatka bilo manje grešaka. Na pitanje koji je oblik lakši, u prosjeku je 77% učesnika izabralo rastavljen zadatak. Ima i naznaka da prekidi manje usporavaju rastavljen zadatak, ali autori to opisuju samo kao trend, jer je razlika statistički slaba.

Autori sami navode granice: slaganje samo tri reda, koja čovjek može zapamtiti, možda ne bi bilo lakše u dijelovima, a mnogi složeni zadaci nemaju očiglednu strukturu po kojoj bi se rastavili.

Izvori: Bandura i Schunk 1981, Latham i Seijts 1999 (opis igre: Locke i Latham 2002), opis baze dnevničke studije i tekst Harvard Business Schoola, Cheng i saradnici 2015.

Kada podjela košta više nego što daje?

U eksperimentu Chenga i saradnika rastavljen zadatak je kod sabiranja i slaganja trajao duže, jer, kako autori objašnjavaju, svaki dio traži malo dodatnog posla. Za ostalo što slijedi istraživanje nismo našli; to je naša procjena. Podjela obično košta više nego što daje kad:

• Posao traje nekoliko minuta. Pisanje liste trajalo bi duže od samog posla, pa ga uradite odmah.
• Koraci idu različitim ljudima. Svaka predaja traži objašnjenje, čekanje i provjeru. Što je više predaja, više je dogovaranja, a lako se desi da svi čekaju jedni na druge.
• Niko ne vidi cjelinu. Ko radi samo dijelove, često ne zna zašto ih radi i ne primijeti kad dijelovi ne pašu jedni uz druge.
• Još ne znate kako će posao izgledati. Kod novog ili kreativnog posla prvi korak neka bude istraživanje, na primjer sat vremena za skicu i popis mogućih dijelova, pa tek onda podjela.
• Lista postane cilj. Kad se broje završene stavke umjesto rezultata, ljudi biraju lake korake, a teški ostaju.

Amabile i Kramer menadžerima savjetuju da pomognu ljudima da napreduju u poslu koji smatraju vrijednim. Naša preporuka: uz svaki korak recite i čemu služi, i dajte ljudima cijele dijelove posla koje mogu prepoznati kao svoje, a ne samo komadiće.

Kako sami podijeliti veliki posao na korake?

Koraci ispod su naša preporuka, ne nalaz istraživanja. Eksperimenti iznad mjerili su samo bliske ciljeve i rastavljen zadatak, i to ne na zaposlenima u firmi.

1. Zapišite kako izgleda gotov posao: šta predajete, kome i do kada.
2. Podijelite posao na faze, kao izvještaj iz primjera iznad.
3. Svaku fazu podijelite na korake koji počinju glagolom i imaju jasan kraj: „pošalji“, „izaberi“, „sastavi“.
4. Dijelite dok korak ne stane u jedno sjedenje, obično od 20 do 60 minuta. Korak od nekoliko minuta ne treba poseban red na listi.
5. Na početku dana izaberite korake za taj dan i složite ih po prioritetu.
6. Jedan korak radite do kraja, pa tek onda sljedeći. Za vrijeme koraka isključite obavještenja.
7. Kombinujte zahtjevne i rutinske korake, na primjer poslije 20 minuta administracije kratak blok kreativnog rada.
8. Na kraju dana zapišite šta ste završili i koji je prvi korak sutra.

Naša preporuka je i da za korake rezervišete vremenske blokove u kalendaru. Kako se planiraju blokovi vremena i prioriteti, pročitajte u vodiču o upravljanju vremenom.

Kad je teško početi, preporučujemo da prvi korak bude toliko mali da ga možete uraditi odmah, na primjer otvoriti dokument i napisati naslove poglavlja. Zašto odgađamo posao i šta pomaže, opisano je u vodiču o prokrastinaciji.

Kako vođa tima dijeli projekat na korake s vlasnicima i rokovima?

Naša procjena: veliki projekat često stane kad izgleda previše složeno i kad nije jasno ko radi sljedeći korak. Redoslijed ispod je naša preporuka:

1. Napišite rezultat projekta i krajnji rok u jednoj ili dvije rečenice.
2. Podijelite projekat na cjeline koje jedna osoba može voditi od početka do kraja. Svaka cjelina ima jednog vlasnika, i kad na njoj radi više ljudi.
3. Svakoj cjelini dajte međurok. U oba eksperimenta s ciljevima (djeca u školi, mladi odrasli u poslovnoj igri) sam dalek cilj nije bio bolji od poziva da se radi koliko se može (u jednom je bio i lošiji), a bliski ciljevi jesu. Na zaposlenima u firmi to nije mjereno.
4. Vlasnik cjeline dijeli je na korake sam ili s vama. Vi ne propisujete svaki korak.
5. Zapišite zavisnosti: koji korak čeka koji i ko kome predaje posao.
6. Jednom sedmično provjerite šta je završeno, šta stoji i zašto. Zastoje uklanjajte prvo, jer su se u dnevnicima zaposlenih najviše isticali u najgorim danima.
7. Recite timu šta je završeno, i kad je korak mali.

Kako predati posao, a ne voditi svaki korak umjesto ljudi, opisano je u vodiču o delegiranju.

Primjer plana za jednu cjelinu, mjesečni izvještaj o prodaji:

Izvor: naša preporuka; koraci, uloge i dani u tabeli su primjer.

Kojim alatima pratiti korake?

Naša preporuka: jednoj osobi dovoljni su bilježnica ili tabela. U timu je važnije da svi gledaju istu listu nego koji je alat. Na Kanban ploči svaki zadatak je kartica koja se pomjera kroz kolone, na primjer „Treba uraditi“, „U toku“ i „Gotovo“, pa se vidi šta stoji. Prema službenim stranicama proizvođača:

• Trello: kartica na ploči može imati listu za provjeru s trakom koja pokazuje postotak završenih stavki, a stavka se može pretvoriti u novu karticu. Osobu i rok uz pojedinu stavku liste Trello nudi samo u plaćenim planovima: cjenovnik te napredne liste navodi od plana Standard, a stranica pomoći za plan Premium.
• Asana: posao se dijeli na manje korake podzadacima (subtasks).
• Notion: u bazi zadataka mogu se uključiti podstavke i zavisnosti. Kad se pomjeri rok zadatka od kojeg drugi zavisi, Notion može sam pomjeriti i rokove zadataka koji čekaju, ili to možete isključiti.

Lista za provjeru

Lista je naša preporuka.

• Za svaki veliki posao zapisano je kako izgleda gotovo i do kada.
• Svaki korak počinje glagolom i ima jasan kraj.
• Svaki korak staje u jedno sjedenje.
• Sljedeći korak je zapisan prije kraja dana.
• U timu svaka cjelina ima jednog vlasnika i međurok.
• Zavisnosti među koracima su zapisane.
• Jednom sedmično provjerite šta je gotovo, šta stoji i zašto.
• Kratke poslove radite odmah, bez liste.

Više vodiča o fokusu, prioritetima i radnom vremenu je u temi Produktivnost i upravljanje vremenom.