Jasmin Bešić: "Bez sistema teško bilo kakva organizacija, firma, može uspjeti."

Izgradnja sistema u organizacijskoj kulturi podrazumijeva svjesni rad. Međutim, on rijetko stiže dok firma raste. Biznisi troše više energije nego što je proizvode, a  organizacijska kultura se formira sama od sebe, kroz nepisana pravila koja niko nije definisao. 

Nošeni entuzijazmom i podrškom tima, osnivači često zaboravljaju koliko je važno uspostaviti sistem. Graditi ga paralelno s biznisom i pisati pravila za nove ljude koji dolaze. 

Sistem nije dokument, nego živi organizam

Jasmin Bešić pravi objašnjava između sistema i organizacijske kulture. Sistem je skup pravila koja žive u organizaciji, koja se poštuju i koja se stalno grade. Organizacijska kultura su nepisana pravila, ona koja svako novi zaposlenik brzo prepozna i prihvati.

"Sistem je živi organ, živi organizam koji se mijenja, koji je sastavljen i od ljudi. Oni ga implementiraju, oni ga stvaraju, mijenjaju, prilagođavaju potrebama, prilagođavaju zakonskim uredbama, prilagođavaju se klijentima i tako dalje. Organizacijska kultura su zapravo nepisana pravila. To je ono što kad vi uđete u neku organizaciju pa primijetite."

Česta greška u izgradnji organizacijske kulture je prepisivanje sistema od drugih. Organizacije uzimaju pravilnike s interneta ili generiraju ih AI-om i onda se pitaju zašto ne funkcioniraju.

"Nas često druge organizacije zovu i kažu: Možete li nam poslati svoj pravilnik da ga mi prepišemo i prilagodimo? Ne možemo. Zato što ga nećete primijeniti, zato što smo mi vrlo specifični. Svaka institucija, organizacija je specifična i treba razvijati sistem koji njima odgovara. Pomoćemo vam da napravite pravilnik koji je vaš, ali ne vrijedi prepisivati."

Team building i employer branding počinju pri zapošljavanju

Jedan od najupečatljivijih uvida iz razgovora tiče se zapošljavanja. Bešić je direktan kaže da team building i employer branding ne počinju na izletu ili raftingu. Počinju prvim razgovorom sa kandidatom.

"Team building se ne radi na izletu, on se ne radi u čamcu. Team building se radi prilikom zapošljavanja. Vi kad zapošljavate osobu, imate tačan sociogram, tražite nekoga ko vam odgovara, ko će popuniti neku rupu koja vam nedostaje u vašem sistemu. Meni, ako trebaju jaja za tortu, ne mogu ja jaja nabildati da postanu mlijeko. Ja moram jaja imati od početka."

A kada se ipak dogodi greška u zapošljavanju? Bešić pokazuje da je pogrešno prilagođavati osobu poziciji koja joj ne odgovara i nudi rješenje: 

"Ako čovjek ne radi ono za šta ste ga doveli da radi, tu nije problem u čovjeku, tu je bio problem u zapošljavanju. Vjerujte da smo mi imali situacije gdje nam neko nije bio dobar, nije se pokazao, i realno, takav čovjek bi u drugim firmama dobio otkaz. Mi smo prepoznali njegove kvalifikacije, prebacili ga na drugu poziciju koja ispunjava to što on ima i sjajno se snašao."

Lider koji kontroliše sve na kraju sagori

Mikromenadžment nije stil vođenja koji Bešić preporučuje. On to vidi kao signal da lider hrani vlastiti grandiozni self. Tim polako gubi motivaciju, a organizacijska kultura postaje toksična.

"Ljudi koji vode organizacije, firme, vrlo često su po nekom tipu ličnosti narcisoidni. Imaju crte narcisoidnosti i njima ta pozicija daje prostor da se dokazuju, pokazuju, da zapravo svoj takozvani grandiozni self tu ispunjavaju i hrane. I onda oni ne dozvoljavaju da iko drugi bilo šta uradi. I onda se dogodi to da oni jednostavno pregore, da ne mogu na sve stići. A zapravo, problem je u njima samima da nisu naučili delegirati."

Bešić sam prošao isti put. Danas Bešić ne sjedi sa svojim timom već šest godina. Institut ima skoro 50 uposlenih, a on ne poznaje sve od njih. I to smatra uspjehom, jer je to znak zdrave organizacijske kulture.

"Lider ne mora znati sve. Lider samo treba znati koga treba pitati kad mu treba neka informacija, ili još bolje, treba znati u kojem dijelu sistema to sam može pronaći", zaključujue Bešić.

Epizodu podcasta Kultura poslovanja u kojoj je gost Jasmin Bešić pogledajte na YouTube kanalu.