Prioritizacija zadataka: koji okviri djeluju, a koji su samo savjeti

Ukratko: Dobar osjećaj za prioritet rijetko je dovoljan: čuveni citat o hitnom i važnom je stvaran, ali kvadrant koji nosi Eisenhowerovo ime nije njegov alat. Dodajte MoSCoW za timske odluke i istraživanja o cijeni prebacivanja između zadataka, pa ćete prioritizirati na osnovu dokaza, a ne osjećaja.

Većina tekstova o prioritizaciji ponavlja iste savjete: podijelite veliki projekat na manje zadatke, koristite alat za upravljanje projektima, budite fleksibilni. Ti savjeti nisu pogrešni, ali rijetko kažu odakle dolaze i šta je od njih zaista provjereno. U nastavku razdvajamo dvije stvari: alate za odlučivanje o prioritetima, koji dolaze iz stvarne historije menadžmenta, ne iz izmišljene legende, i ono što psihološka istraživanja govore o cijeni prebacivanja s jednog zadatka na drugi. Teme produktivnosti i upravljanja vremenom vraćaju se kroz cijeli tekst.

Zašto „hitno“ i „važno“ nisu isto

19. avgusta 1954. predsjednik Dwight Eisenhower je, na Drugoj generalnoj skupštini Svjetskog savjeta crkava u Evanstonu (Illinois), citirao, kako je sam rekao, riječi jednog ranijeg rektora univerziteta: „Imam dvije vrste problema, hitne i važne. Hitni nisu važni, a važni nikad nisu hitni.“ Govor je sačuvan u arhivu The American Presidency Project na Univerzitetu Kalifornije u Santa Barbari, i u njemu nema ni riječi o kvadrantu ili tabeli.

Kvadrat sa četiri polja koji danas kružimo po internetu pod imenom „Eisenhowerova matrica“ nije njegov izum. Taj alat je popularizirao Stephen Covey krajem osamdesetih i početkom devedesetih, u knjigama „7 navika uspješnih ljudi“ i „Prvo ono najvažnije“, kao praktičan način da se Eisenhowerova rečenica primijeni na svakodnevni posao. Mi nismo pronašli primarni dokument u kojem Eisenhower sam crta ili opisuje takav kvadrant.

Naša preporuka: koristite kvadrant kao alat za odluku, ne kao nalaz istraživanja. Razdvojite zadatke po dvije ose, važnost za cilj i hitnost roka, i obratite posebnu pažnju na ono što je važno, a nije hitno (strategija, odnosi, sprječavanje problema): to je polje koje prvo ispada iz dana kad ste pod pritiskom. Više o tome zašto hitnost često pobjeđuje važnost pisali smo u vodiču o brzini i hitnosti u poslovanju.

MoSCoW: prioritizacija kad odlučuje više ljudi

Eisenhowerov kvadrant radi dobro za jednu osobu i njen dan. Kad prioritete za projekat treba dogovoriti nekoliko ljudi (klijent, projektni menadžer, tim), koristi se drugi alat: MoSCoW. Naziv dolazi od četiri kategorije: Must have (mora biti), Should have (treba biti), Could have (moglo bi biti) i Won't have (ovaj put neće biti), uz slovo „o“ dodano samo da se riječ može izgovoriti.

Metoda se pripisuje Daiju Cleggu, koji ju je 1994. opisao u knjizi o metodama brzog razvoja softvera, prema izvoru koji na to upućuje (samu knjigu nismo pročitali, pa ovo navodimo kao vjerovatan, ne potvrđen primarni izvor). Danas je dio zvaničnog okvira DSDM (Dynamic Systems Development Method), koji vodi Agile Business Consortium u Velikoj Britaniji.

Prema tom zvaničnom opisu, kategorija Must have ne bi trebala prelaziti oko 60% ukupnog posla, jer veći udio ugrožava siguran rok; Could have polja čine kontingentni prostor od otprilike 20%, prvi na udaru ako rok zakasni. Won't have se zapisuje, ne samo izostavlja, da se zahtjev kasnije ne vrati na mala vrata.

Naša preporuka: na početku projekta, na tabli ili u dokumentu, neka svaki učesnik stavi svaki zahtjev u jednu od četiri kategorije i obrazloži je jednom rečenicom. Razlika između Should i Could je obično tačka na kojoj se najviše raspravlja, i to je dobro: tu raspravu je bolje imati na početku projekta nego na dan roka. Širi izbor tekstova o vođenju projekata je u temi Upravljanje projektima.

Zašto prebacivanje između zadataka košta više nego što osjetimo

Postoji eksperimentalni dokaz da prebacivanje pažnje ima mjerljivu cijenu, iako ne onakvu kakvu internet obično navodi. Joshua Rubinstein, David Meyer i Jeffrey Evans su 2001. u Journal of Experimental Psychology objavili četiri laboratorijska eksperimenta sa studentima Univerziteta Michigan. Učesnici su naizmjenično rješavali jednostavne zadatke (razvrstavanje geometrijskih oblika, osnovne računske operacije) ili su ponavljali isti zadatak. U prvom eksperimentu (12 studenata), prebacivanje između složenijih pravila razvrstavanja trajalo je u prosjeku 823 milisekunde duže od prebacivanja između jednostavnijih pravila. Vizuelni signal koji je najavljivao sljedeći zadatak taj trošak je smanjio, ali ga nije uklonio.

Ovo je mjereno na studentima, u laboratoriji, na vrlo jednostavnim zadacima od nekoliko sekundi. Da se isti obrazac prenosi na prebacivanje između e-maila, sastanka i izvještaja na poslu, naša je procjena na osnovu ovog istraživanja, ne direktan nalaz o kancelarijskom radu.

Kad prekid ipak ubrza posao, ali poskupi ga

Drugo istraživanje mjerilo je nešto bliže stvarnom poslu, ali je dalo nijansiraniji, ne jednostavniji nalaz. Gloria Mark, Daniela Gudith i Ulrich Klocke su 2008. na konferenciji CHI (ACM) simulirale kancelarijski zadatak: 48 studenata njemačkih univerziteta je, u ulozi HR menadžera, odgovaralo na e-mailove, u jednom dijelu bez prekida, u drugom uz redovne prekide telefonom ili porukama. Prekidani učesnici su zadatak završili brže, ne sporije, i bez pada kvalitete odgovora: ljudi su, prema autorima, ubrzali rad da nadoknade izgubljeno vrijeme. Taj ubrzani rad je, međutim, imao cijenu: učesnici koje se prekidalo prijavili su znatno više stresa, frustracije, pritiska vremena i uloženog napora od onih koji su radili bez prekida.

Naša preporuka: multitasking ne mora značajno produžiti rok, posebno za kratke zadatke, ali redovni prekidi imaju psihološku cijenu koju ljudi ne vide na satu. Grupišite slične sitne zadatke (e-mail, pozivi) u blokove umjesto da ih rješavate kad stignu, i rezervišite dio dana bez prekida za zadatke koji traže duže razmišljanje; o tome smo detaljnije pisali u vodiču o radu bez prekida (deep work).

Kad birate između više projekata, ne samo zadataka

Pojedinačni zadaci su jedna stvar, a izbor između nekoliko projekata ili inicijativa koje se otimaju za isti tim je druga. Donald Reinertsen je u knjizi „The Principles of Product Development Flow“ predložio da se projekti rangiraju prema cijeni odgađanja: koliko firma gubi za svaku sedmicu ili mjesec kašnjenja, ne samo prema tome koliko je projekat velik. Mi tu knjigu nismo pročitali u cijelosti, pa ovo navodimo prema zvaničnoj stranici okvira Scaled Agile Framework (SAFe), koji ovaj pristup koristi pod nazivom WSJF (Weighted Shortest Job First): omjer cijene odgađanja i procijenjenog trajanja posla.

Praktično, bez SAFe tablica

Za malu bh. firmu ovo ne mora značiti bodovanje po SAFe tablicama. Naša preporuka: za svaki projekat na listi postavite jedno pitanje, koliko nas tačno košta ako ovo odgodimo za mjesec dana, i uporedite odgovore prije nego što odlučite šta ide prvo. Projekat koji djeluje hitno, a čije odgađanje ništa ne košta, obično može sačekati; projekat čije odgađanje tiho crpi prihod ili klijente ne mora izgledati hitno da bi bio prvi na redu.

Dio ovog posla je i reći ne. Menadžer koji svaki novi projekat samo dodaje na listu, bez poređenja s onima koji su već na njoj, prioritete gubi već na drugom sastanku. O tome kako jasno ne čuva prioritete tima pisali smo u vodiču kada lider kaže ne.

Izvor: Eisenhower (govor 19. avgusta 1954., The American Presidency Project), Agile Business Consortium (DSDM), Scaled Agile Framework (WSJF), Rubinstein, Meyer i Evans 2001. i Mark, Gudith i Klocke 2008. (linkovi u tekstu iznad). Opisi u tabeli su naš sažetak tih izvora.

Konkretni koraci za vaš tim

Naša preporuka, na osnovu svega iznad:

• Za svoj dan: razdvojite zadatke po važnosti za cilj i hitnosti roka, i svjesno ostavite vrijeme za ono važno što nije hitno, prije nego što vam hitno potroši cijeli dan.
• Za projekat s više učesnika: na početku dogovorite Must, Should, Could i Won't have, pismeno, ne samo usmeno, da se Won't have kasnije ne vrati kao hitan zahtjev.
• Za izbor između projekata: pitajte šta odgađanje svakog od njih stvarno košta, ne samo koliko je projekat velik ili koliko glasno traži pažnju.
• Za sitne, slične zadatke (e-mail, pozivi, poruke): grupišite ih u blokove umjesto da ih rješavate kad stignu, i prihvatite da to ubrzava rad, ali i podiže osjećaj pritiska.
• Rezervišite dio dana bez prekida za zadatke koji traže duže razmišljanje, i naučite reći ne poslu koji ne spada ni u jednu od gore navedenih kategorija.

Prioritizacija nije osjećaj za hitnost, nego dogovor: sa sobom o tome šta je važno, i s timom o tome šta ulazi u projekat, a šta ne.