Budžetiranje i kontrola troškova: šta istraživanja zaista pokazuju

Ukratko: Istraživanja o budžetiranju su rjeđa nego savjeti o budžetiranju, ali postoje. Predviđanja troškova su skoro uvijek preoptimistična, budžetiranje od nule u praksi ne donosi veliku uštedu nego bolju raspodjelu prioriteta, a učešće zaposlenih u pravljenju budžeta je povezano s boljim učinkom, ali ne garantuje bolji rezultat cijele firme. Istraživanje iz regije povezuje budžetski proces s profitabilnošću malih i srednjih firmi.

Kad firma pravi budžet, skoro uvijek čuje isti savjet: planirajte unaprijed, razdvojite fiksne i varijabilne troškove, pratite svaki trošak. Ovi savjeti nisu pogrešni, ali rijetko se kaže šta je od njih zaista provjereno istraživanjem, a šta je uobičajena praksa koja se prepisuje s liste na listu. Veći problem je u onome što se obično ne kaže: zašto skoro svaki budžet, bez obzira na pažnju uloženu u planiranje, na kraju perioda pokaže veće troškove od plana, i da li popularne metode, kao budžetiranje od nule, zaista rade ono što obećavaju.

U nastavku razdvajamo ono što su psiholozi i istraživači menadžmenta stvarno mjerili o predviđanju troškova, budžetiranju od nule i učešću zaposlenih u pravljenju budžeta, od onoga što je praktičan savjet bez eksperimentalne provjere. Više tekstova o ovoj temi naći ćete u temi Finansije za menadžere.

Zašto budžeti gotovo uvijek pokažu veće troškove od plana

Psiholozi Daniel Kahneman i Amos Tversky su krajem 1970-ih opisali takozvanu zamku planiranja (planning fallacy): kad ljudi procjenjuju trošak ili trajanje nekog poduhvata, gledaju gotovo isključivo detalje tog konkretnog poduhvata, takozvani unutrašnji pogled, i zato redovno potcjenjuju troškove i vrijeme. Dan Lovallo i Daniel Kahneman su to 2003. u časopisu Harvard Business Review opisali kao jedan od glavnih razloga zašto poslovne odluke, uključujući budžete, redovno budu previše optimistične.

Najdetaljnije mjerenje ove pristranosti dolazi iz oblasti koja na prvi pogled nema veze s budžetom jedne firme: velikih infrastrukturnih projekata. Bent Flyvbjerg je 2006. u časopisu Project Management Journal analizirao stotine transportnih projekata (pruge, mostovi, tuneli, putevi) i našao da je prosječna greška u predviđanju troška, u stalnim cijenama, 44,7% za pruge, 33,8% za mostove i tunele i 20,4% za puteve, i da se tačnost predviđanja nije popravila u periodu od 70 godina za koji postoje podaci. Ovo je mjereno na velikim javnim infrastrukturnim projektima, ne na budžetima firmi, ali mehanizam koji Flyvbjerg opisuje (fokus na detalje konkretnog projekta umjesto na iskustvo sličnih ranijih projekata) je isti mehanizam koji Lovallo i Kahneman opisuju za poslovne odluke uopšte.

Vanjski pogled kao korekcija

Lovallo i Kahneman predlažu korekciju koju zovu vanjski pogled (outside view): umjesto da procjenjujete trošak gledajući samo ovaj projekat ili ovu godinu, pogledate kako su slični projekti ili slične stavke budžeta u vašoj firmi prošli u posljednjih nekoliko godina, i prilagodite procjenu toj historiji. Flyvbjerg istu metodu zove predviđanje po referentnoj klasi (reference class forecasting): odrediti grupu sličnih ranijih projekata, utvrditi raspon njihovih stvarnih troškova, i uklopiti novu procjenu u taj raspon, umjesto da se počne od osjećaja koliko bi nešto trebalo koštati.

Naša preporuka: prije nego upišete procjenu troška za sljedeću godinu, pogledajte stvarnu potrošnju te stavke u posljednje dvije do tri godine. Ako je nova procjena niža od te historije, a razlog nije konkretna promjena (novi ugovor, manji obim posla, ukinuta usluga), razlog je vjerovatno previše optimizma, ne stvarna ušteda.

Da li budžetiranje od nule (zero-based budgeting) zaista štedi novac?

Koncept budžetiranja od nule (zero-based budgeting, ZBB) predstavio je Peter Pyhrr 1970. u časopisu Harvard Business Review, nakon što ga je primijenio u kompaniji Texas Instruments. Ideja je jednostavna: umjesto da se budžet za sljedeću godinu pravi kao prošlogodišnji budžet uz manju korekciju, svaki trošak se iznova opravdava od nule, kao da program ili odjel tek počinje. Guverner američke države Georgije, Jimmy Carter, uveo je metod u državnu upravu 1971., a poslije i u federalnu vladu SAD-a.

Virendra Sherlekar i Burton Dean su 1980. u časopisu Management Science objavili procjenu prve godine primjene ZBB u federalnoj vladi SAD-a, na deset ministarstava i šest agencija koje su činile 74% ukupnog budžeta od 560 milijardi dolara. Nalaz je, za popularnost metode, neugodan: upotreba ZBB „nije bila namijenjena, niti je zaista proizvela značajnu, mjerljivu uštedu u budžetima federalnih agencija za 1979., ali je rezultirala preusmjeravanjem resursa na aktivnosti s većim prioritetom“. Najveća korist, prema samim agencijama, bila je rangiranje prioriteta programa i veće učešće menadžmenta u odlučivanju, ne ušteda. Većina agencija je, istovremeno, smatrala da ZBB traži nesrazmjerno mnogo vremena i truda, posebno za programe koje nisu mogle slobodno smanjivati (na primjer, zakonom propisane obaveze).

Naša preporuka, na osnovu ovog nalaza: puno budžetiranje od nule za svaku stavku, svake godine, rijetko se isplati za manju ili srednju firmu. Logika ZBB, trošak opravdati, ne samo produžiti prošlogodišnji broj, ima smisla za stavke gdje stvarno postoji sumnja da li su potrebne (pretplate na softver, konsultantske usluge, putovanja), ne za cijeli budžet odjednom.

Ko treba da učestvuje u pravljenju budžeta?

Pravljenje budžeta iza zatvorenih vrata, gdje samo finansije ili vlasnik unose brojke, je uobičajena praksa u manjim firmama, ali istraživanje o učešću zaposlenih u pravljenju budžeta (participative budgeting) ide u drugom pravcu. Klaus Derfuss je 2016. u časopisu The British Accounting Review objavio meta-analizu dvije decenije istraživanja o vezi između učešća u pravljenju budžeta i radnog učinka: veza na nivou pojedinca je pozitivna i statistički značajna, ali veza na nivou cijele organizacije je neujednačena i ne generalizuje se na svaku vrstu firme.

Drugim riječima: kad menadžer ili zaposleni učestvuje u pravljenju budžeta svog tima ili odjela, taj pojedinac u prosjeku bolje radi, vjerovatno zato što bolje razumije prioritete i osjeća veću odgovornost za ispunjenje plana. Da li to učešće poboljša i rezultat cijele firme, zavisi od drugih faktora (veličina firme, djelatnost, kultura odlučivanja) koje meta-analiza nije mogla izolovati za svaku firmu posebno. Naša preporuka: učešće u budžetu isplati se tražiti na nivou tima ili odjela, gdje je veza dobro potvrđena, a ne obećavati da će samo uvođenje učešća popraviti finansijski rezultat cijele kompanije.

Učešće u budžetu ima smisla samo ako osoba koja učestvuje razumije osnovne finansijske pojmove, inače učešće postaje formalnost bez stvarnog uticaja na odluke. O tome, iz ugla poduzetnika, govori i Adela Ramić u razgovoru o finansijskoj pismenosti kao temelju boljeg poslovanja.

Šta pokazuje istraživanje iz regije: budžetiranje u malim i srednjim firmama

Specifično istraživanje o budžetiranju u firmama u BiH nismo našli. Najbliže geografski i ekonomski je istraživanje Dušice Stevčevske Srbinoske, Snežane Hristove i Viktorije Kazić, objavljeno 2023. u časopisu Timisoara Journal of Economics and Business, na 45 malih i srednjih firmi u Sjevernoj Makedoniji. Autorice su našle statistički značajnu vezu između budžetskog procesa (planiranje, kontrola, komunikacija, pregled) i profitabilnosti firme, kao i između budžeta i ostvarenja strateških ciljeva; veza između veličine firme i tehnike budžetiranja koju firma koristi nije bila statistički značajna.

Naša procjena: uzorak od 45 firmi je mali, a veza je korelacija, ne dokaz uzročnosti. Budžetski proces, prema njihovom modelu, objašnjava otprilike polovinu razlika u finansijskom učinku firmi u uzorku, što znači da ostatak zavisi od drugih faktora koje ovo istraživanje nije mjerilo. Najčešća prepreka za uvođenje budžetiranja, prema istim firmama, nije nedostatak novca za softver, nego nedostatak obučenog osoblja, podrške top menadžmenta i razumijevanja zašto je budžet uopšte potreban.

Zanimljiv je i podatak o tome koju tehniku firme stvarno koriste: najviše firmi u uzorku, 51%, koristi fleksibilni budžet (budžet koji se prilagođava stvarnom obimu posla), 22% tradicionalni budžet zasnovan na prošloj godini, 15% fiksni budžet, a budžetiranje od nule koristi samo 10% firmi, iako je upravo o toj tehnici najviše pisano u popularnim tekstovima o budžetiranju.

Izvor: Lovallo i Kahneman 2003, Flyvbjerg 2006, Sherlekar i Dean 1980, Derfuss 2016 i Srbinoska, Hristova i Kazić 2023 (linkovi u tekstu iznad); peti red je naša preporuka. Opisi u tabeli su naši sažeci tih izvora.

Šta ovo znači za vaš budžet

Naša preporuka, na osnovu svega iznad:

• Prije nego upišete procjenu troška za sljedeću godinu, pogledajte stvarnu potrošnju te stavke u posljednje dvije do tri godine, ne samo osjećaj koliko bi trebalo da košta.
• Budžetiranje od nule primjenjujte selektivno, na stavke gdje stvarno postoji sumnja da li su potrebne, ne na cijeli budžet svake godine.
• Uključite menadžere i zaposlene u pravljenje budžeta njihovog tima ili odjela; to poboljšava njihov individualni učinak, iako ne garantuje bolji rezultat cijele firme.
• Razdvojite fiksne i varijabilne troškove i pregledajte odstupanja od plana bar jednom mjesečno, kako biste problem uočili na vrijeme, ne na kraju godine.

Budžet je, u konačnici, samo procjena koju redovno upoređujete sa stvarnošću i mijenjate kad se poslovanje promijeni. Koliko dobro poznajete sopstvene brojke, pisali smo u razgovoru s Adelom Ramić o tome zašto uspješni poduzetnici poznaju svoje brojeve.

Više tekstova o pokretanju i vođenju vlastitog biznisa u BiH i regiji je u temi Poduzetništvo.