Upravljanje učinkom i profit: šta kažu istraživanja
Pregled stvarnog istraživanja o vezi između upravljačkih praksi (praćenje, ciljevi, podsticaji) i finansijskog rezultata firme, od velike ankete u četiri zemlje do eksperimenta u indijskim fabrikama, uz praktične korake za firmu u BiH.
Ukratko: Tvrdnja da bolje upravljanje učinkom donosi veći profit zvuči kao zdrav razum, ali rijetko ima dokaz iza sebe. Istraživanje u četiri zemlje povezuje konkretne upravljačke prakse s produktivnošću i profitabilnošću, a eksperiment u indijskim tekstilnim fabrikama pokazuje da uvođenje tih praksi stvarno povećava produktivnost. Posebno istraživanje o ovoj vezi za BiH nismo našli.
U svakom tekstu o poslovnim finansijama ponavlja se ista rečenica: bolje upravljanje učinkom vodi boljim finansijskim rezultatima. Rečenica zvuči logično, ali logično nije isto što i dokazano. Dobra vijest je da postoji istraživanje koje je ovu vezu ozbiljno testiralo, prvo na hiljadama firmi u četiri zemlje, a onda i u pravom eksperimentu u fabrikama. U nastavku prikazujemo šta je taj dokaz stvarno pokazao, šta ne pokazuje i šta od toga ima smisla primijeniti u firmi u BiH. Širi izbor tekstova o brojkama koje menadžeri trebaju znati je u temi Finansije za menadžere.
Zašto je vezu između upravljanja i profita teško dokazati
Najveći problem u ovakvom istraživanju je smjer veze. Firma koja dobro zarađuje lakše uvodi formalne procedure, zapošljava analitičare i plaća bonuse vezane za učinak, jednostavno zato što ima novca i vremena za to. Ako onda vidite da firme s urednim upravljanjem imaju veći profit, ne znate da li je upravljanje donijelo profit ili je profit donio bolje upravljanje. Potreban je poseban način mjerenja da bi se te dvije mogućnosti razdvojile.
Zbog toga u nastavku razdvajamo dvije vrste dokaza. Prvi je veliko istraživanje koje mjeri upravljačke prakse u hiljadama firmi u jednom trenutku i gleda da li su povezane s finansijskim rezultatom: to je povezanost, ne dokazan uzrok. Drugi je eksperiment u kojem su firme nasumično podijeljene u grupu koja je dobila pomoć da uvede te prakse i grupu koja nije, pa je razlika između njih bliže stvarnom uzroku.
Istraživanje u četiri zemlje: šta je stvarno mjereno
Osamnaest praksi, četiri grupe
Nicholas Bloom i John Van Reenen su 2007. u časopisu Quarterly Journal of Economics objavili istraživanje zasnovano na originalnom alatu za procjenu upravljanja. Anketirali su 732 srednje velike proizvodne firme u SAD-u, Velikoj Britaniji, Francuskoj i Njemačkoj (medijan 700 zaposlenih po firmi, raspon od 50 do 10.000). Alat ocjenjuje osamnaest konkretnih praksi, svaku od 1 (najslabija praksa) do 5 (najbolja praksa), podijeljenih u četiri grupe: operacije (tri prakse, na primjer uvođenje lean pristupa i dokumentovanje poboljšanja procesa), praćenje (pet praksi, na primjer redovno praćenje učinka pojedinca i posljedice kad plan nije ispunjen), ciljevi (pet praksi, na primjer da li su ciljevi realni, jasni i povezani kroz cijelu firmu) i podsticaji (pet praksi, na primjer veza napredovanja i plate s učinkom, i način otpuštanja slabih radnika).
Rezultat je povezanost, ne dokazan uzrok
Autori su ocjenu upravljanja uporedili s podacima o poslovanju iz zvaničnih finansijskih izvještaja firmi. Viša ocjena upravljačkih praksi je povezana s višom produktivnošću, profitabilnošću (mjerenom prinosom na uloženi kapital), tržišnom vrijednošću firme, rastom prodaje i vjerovatnošću da firma opstane na tržištu. Veza vrijedi i u SAD-u i Britaniji i u Francuskoj i Njemačkoj. Autori sami upozoravaju da je ovo anketa u jednom trenutku, ne eksperiment: ne mogu potpuno isključiti da firme s boljim upravljanjem samo imaju bolje menadžere iz nekog drugog razloga, pa je ispravnije reći da su upravljačke prakse povezane s boljim finansijskim rezultatom, ne da ga uzrokuju.
Eksperiment koji ide dalje od korelacije: tekstilne fabrike u Indiji
Kako je eksperiment izveden
Da bi se pitanje uzroka riješilo, Nicholas Bloom je sa Bennom Eifertom, Aprajitom Mahajanom, Davidom McKenzieom i Johnom Robertsom 2013. u istom časopisu objavio eksperiment na velikim indijskim tekstilnim fabrikama u okolini Mumbaja. Radili su sa 17 porodičnih firmi koje su imale ukupno 28 fabrika za tkanje pamučne tkanine, u prosjeku oko 270 zaposlenih po firmi: prema podacima iz rada, to ih svrstava u gornji jedan posto najvećih indijskih proizvodnih firmi po broju zaposlenih i po prodaji, dakle u velike, ne male firme. Dvadeset fabrika je nasumično podijeljeno u dvije grupe: 14 je dobilo besplatno savjetovanje o modernim upravljačkim praksama u trajanju od pet mjeseci (mjesec dijagnostike i četiri mjeseca pomoći u uvođenju), a 6 kontrolnih fabrika je dobilo samo početni mjesec dijagnostike, bez daljeg savjetovanja.
Šta se promijenilo poslije uvođenja praksi
Fabrike koje su dobile savjetovanje uvele su redovno praćenje kvaliteta, bolje planiranje zaliha i jasnije standardne procedure rada, iste vrste praksi koje mjeri istraživanje iz 2007. Prema sažetku rada, to je u prvoj godini povećalo produktivnost za 17 posto, kroz bolji kvalitet, veću efikasnost i manje zalihe, a u sljedeće tri godine su fabrike koje su dobile savjetovanje otvorile više novih proizvodnih pogona nego kontrolna grupa. Zato što su fabrike nasumično podijeljene u dvije grupe, ova razlika se može pripisati uvedenim praksama, ne nekoj drugoj, neprimijećenoj razlici između fabrika: to je rijedak slučaj u ovom polju istraživanja da je veza stvarno testirana eksperimentom, ne samo korelacijom.
Istraživači su se i pitali zašto firme same nisu ranije uvele ove prakse, ako su toliko korisne. Zaključak rada je da firme jednostavno nisu znale da takve prakse postoje ili kako izgledaju u praksi, ne da ih nisu mogle priuštiti: prepreka je bila informacija, ne cijena.
| Grupa praksi | Broj praksi | Šta obuhvata |
|---|---|---|
| Operacije | 3 | Uvođenje lean pristupa, dokumentovanje poboljšanja procesa i razlog zbog kojeg je promjena uvedena. |
| Praćenje | 5 | Praćenje učinka pojedinca, redovna ocjena rada i posljedice kad plan nije ispunjen (nagrada ili korektivna mjera). |
| Ciljevi | 5 | Da li su ciljevi finansijski, operativni ili oboje, da li su realni, da li su jasni i da li su povezani kroz cijelu firmu. |
| Podsticaji | 5 | Kriterij za napredovanje, veza plate i bonusa s učinkom, i način privlačenja i zadržavanja ljudi. |
Izvor: Bloom i Van Reenen 2007, opis alata za procjenu upravljačkih praksi.
Šta ova dva istraživanja ne pokrivaju
Oba istraživanja su rađena na proizvodnim firmama koje su, po broju zaposlenih, srednje do velike: anketa iz 2007. je imala medijan od 700 zaposlenih po firmi, a indijske tekstilne firme iz eksperimenta spadaju među najveće proizvodne firme u Indiji. Da li se isti obrazac, i u istoj mjeri, prenosi na male i srednje firme u uslugama ili trgovini, kakvih je najviše u BiH, istraživanja ne govore: to je naša procjena, ne njihov nalaz. Logika iza praksi, jasni i realni ciljevi, redovno praćenje, posljedice vezane za učinak, vjerovatno vrijedi i u manjoj firmi, ali veličina efekta nije mjerena izvan proizvodnje.
Posebno istraživanje koje bi ovu vezu mjerilo na firmama u BiH nismo pronašli. Svjetska banka je u anketi World Bank Enterprise Survey za BiH, sprovedenoj od maja do decembra 2023. na firmama s najmanje pet zaposlenih, prvi put uključila modul o upravljačkim praksama. Objavljenu analizu koja tu anketu povezuje s finansijskim rezultatom bh. firmi nismo pronašli do dana pisanja ovog teksta.
Šta ovo znači za vašu firmu
Naša preporuka, na osnovu svega iznad: umjesto da samo pratite finansijski rezultat na kraju mjeseca, uvedite nekoliko operativnih pokazatelja koje pratite redovno, prije nego rezultat postane konačan. To je i poenta razgovora s poduzetnicom Adelom Ramić, koja u vodiču Uspješni poduzetnici poznaju svoje brojeve govori zašto poznavanje vlastitih brojki, ne samo konačnog profita, pravi razliku.
- Odaberite nekoliko operativnih pokazatelja koji su stvarno povezani s profitom vaše firme (na primjer postotak grešaka, dani zaliha, stopa realizacije narudžbi), ne sve što se može mjeriti.
- Postavite ciljeve koji su realni i jasni svima koji ih prate, i povezani kroz firmu, ne samo za jedan odjel, kako su to mjerila oba istraživanja iznad.
- Pratite ih redovno i izvodite posljedicu kad plan nije ispunjen, umjesto da izvještaj samo arhivirate.
- Povežite dio nagrade s učinkom, ali i sa zadržavanjem ljudi: brza fluktuacija poništava svaku uštedu od boljeg praćenja.
Praćenje brojki nije dovoljno ako zaposleni ne znaju šta se od njih traži i zašto. Drugi dio praćenja je da redovno znate koliko su zaposleni stvarno angažovani, o čemu piše vodič Angažovanost zaposlenih: kako je mjeriti i šta raditi s rezultatima.
Ako vam finansijski dio ovoga djeluje nepoznato, osnove možete steći i na treningu kakav je bio najavljen u vodiču Finansije za nefinansijere.
Pregled: dva istraživanja, dvije vrste dokaza
| Istraživanje | Metod | Nalaz | Status |
|---|---|---|---|
| Bloom i Van Reenen, 2007 (SAD, Britanija, Francuska, Njemačka) | Anketa 732 firme, jedan trenutak u vremenu | Bolje upravljačke prakse povezane s produktivnošću, profitabilnošću, rastom i opstankom na tržištu. | Potvrđena povezanost, ne dokazan uzrok. |
| Bloom i saradnici, 2013 (tekstilne fabrike, Indija) | Eksperiment, nasumična podjela 20 fabrika na 14 tretiranih i 6 kontrolnih | Uvođenje praksi povećalo produktivnost 17 posto u prvoj godini, poslije i širenje poslovanja. | Potvrđen uzrok, u jednoj industriji i zemlji. |
| Veza s malim i srednjim firmama u BiH | Nije testirano | Nema posebnog istraživanja; WBES BiH 2023. prvi put ima modul o upravljačkim praksama. | Naša procjena, ne nalaz istraživanja. |
Izvor: Bloom i Van Reenen 2007 i Bloom i saradnici 2013; treći red je naša procjena.
Ono što ova dva istraživanja zajedno govore nije da treba uvesti svaku moguću tabelu i pokazatelj, nego da je vrijedno mjeriti prave stvari, redovno, s jasnom posljedicom. To je razlika između upravljanja učinkom kao birokratije i upravljanja učinkom koje stvarno dovodi do boljeg finansijskog rezultata.
