Kako razvijati vlastite liderske i menadžerske vještine

Ukratko: Liderske vještine razvijate i na poslu: istraživanja razvoj povezuju sa zahtjevnim zadacima, povratnom informacijom od ljudi s kojima radite i osvrtom poslije važnih situacija. Obuka za lidere u prosjeku pomaže, a bolji učinak povezan je s vježbom i povratnom informacijom. Naša preporuka: izaberite jednu ili dvije vještine, pitajte tim šta vidi i isto pitanje ponovite za tri mjeseca.

Liderstvo nije samo urođen talent. Razvija se iskustvom, obrazovanjem i radom na sebi, a istraživanja koja navodimo u ovom vodiču pokazuju da se liderske vještine mogu mjerljivo poboljšati, i na obuci i na poslu. Ostale tekstove o vođenju ljudi naći ćete u temi Liderstvo.

Vodič je za menadžere i vođe timova u BiH koji žele raditi na sebi. Ako ste tek preuzeli tim, počnite od našeg vodiča za nove menadžere.

Koje vještine menadžer koristi svaki dan?

Popis je naša preporuka. Uz svaku vještinu je znak po kojem drugi vide da je imate:

• Komunikacija: znate šta tim treba od vas, a tim zna ciljeve, rokove i razloge vaših odluka. Informacije dijelite čim možete, a kad nešto ne smijete reći, recite to. Na tome se gradi povjerenje.
• Odluke: odlučujete na vrijeme, s informacijama koje imate, a pogrešnu odluku otvoreno mijenjate.
• Delegiranje: zadatak predajete s ciljem, rokom i ovlaštenjem, birate i zadatke na kojima ljudi uče nešto novo i ne radite posao umjesto osobe kojoj ste ga dali.
• Povratna informacija: redovno kažete ljudima šta rade dobro i šta da promijene, i govorite o konkretnom poslu.
• Konflikti: neslaganje otvarate rano i razgovarate o samom problemu, bez traženja krivca, da nađete rješenje koje smiruje situaciju.
• Prioriteti i vrijeme: tim ima jasne, mjerljive i ostvarive ciljeve i zna šta je prvo. Posao i resursi su raspoređeni tako da niko ne čeka. Vi pratite napredak i prilagođavate plan.
• Strateško razmišljanje: pored sedmičnih rokova vidite i ciljeve za godinu ili dvije.

Uz to idu strpljenje i stil prilagođen osobi i situaciji. Delegiranju smo posvetili poseban vodič, mikroupravljanje ili delegiranje.

Šta je pokazalo Googleovo istraživanje?

U internom istraživanju Project Oxygen Google je analizirao više od 10.000 podataka o svojim menadžerima iz ocjena rada i anketa o povratnoj informaciji i izdvojio deset ponašanja vrlo djelotvornih menadžera, među njima: biti dobar coach (pomagati ljudima da napreduju), osnažiti tim bez mikroupravljanja, djelotvorno komunicirati, podržavati razvoj karijere i razgovarati o učinku te donositi dobre odluke (Google re:Work, 2025). To je izvještaj firme o vlastitim menadžerima, ne recenzirana studija.

Kako saznati gdje ste sada?

Šta samoprocjena pokazuje, a šta ne?

Razvoj počinje razumijevanjem vlastitih snaga i slabosti, ali sebe često vidimo drugačije nego što nas vide drugi. Harris i Schaubroeck su u meta-analizi ocjena učinka na poslu (Personnel Psychology, 1988) našli da se ocjene kolega i nadređenih relativno dobro slažu (korelacija 0,62), a samoprocjena se s njihovim ocjenama slaže samo umjereno (0,35 s nadređenima i 0,36 s kolegama).

Naša preporuka: samoprocjenu uradite pismeno, uz primjer iz posljednjih mjesec dana za svaku vještinu, pa je uporedite s onim što kažu drugi.

Kako pitati tim za mišljenje?

Ljudi koje vodite svaki dan vide kako odlučujete, delegirate i razgovarate. Walker i Smither su pet godina pratili 252 menadžera u programu povratne informacije od podređenih (Personnel Psychology, 1999). Menadžeri koji su na početku dobili slabe ili osrednje ocjene s godinama su dobijali bolje ocjene, i to više nego što bi se očekivalo samo zbog vraćanja krajnjih ocjena prema prosjeku. Oni koji su se s podređenima sastali da razgovaraju o rezultatima popravili su ocjene više od ostalih, i to više u godinama kad su o prethodnoj povratnoj informaciji razgovarali nego kad nisu.

Kako to uraditi, kao naša preporuka:

1. Pitajte konkretno, o jednoj ili dvije vještine: „Šta da radim drugačije kad dijelim zadatke?“ umjesto „Kakav sam šef?“.
2. Recite zašto pitate i šta ćete uraditi s odgovorima.
3. Ako ljudi ne govore otvoreno, ponudite anonimni upitnik ili neka odgovore prikupi neko treći, na primjer HR.
4. Zahvalite se, ne branite se i ne tražite ko je šta rekao.
5. Za nekoliko sedmica vratite se timu: šta ste čuli, šta mijenjate i po čemu će to vidjeti.

Šta može povratna informacija od 360 stepeni?

Naša preporuka: ako firma ima povratnu informaciju od 360 stepeni (ocjene od podređenih, kolega i nadređenog), iskoristite je, ali bez velikih očekivanja. Smither, London i Reilly su u meta-analizi 24 studije (Personnel Psychology, 2005) poredili ocjene iz dva kruga takve povratne informacije; većina studija (17 od 24) pratila je iste ljude, bez kontrolne grupe. Ocjene podređenih porasle su u 19 od 21 poređenja, ali je prosječan napredak bio mali: veličina efekta 0,15 u ocjenama podređenih i nadređenih i 0,05 u ocjenama kolega, a samoprocjena se u prosjeku nije promijenila. Autori navode da se oko 0,20 smatra malim efektom i zaključuju da poslije takve povratne informacije ne treba očekivati veliko i opće poboljšanje.

Prema modelu autora, koji se oslanja na druge studije, napredak je vjerovatniji kad povratna informacija pokaže da je promjena potrebna, a osoba je prihvati, vjeruje da je promjena moguća, postavi ciljeve i preduzme korake. U samoj meta-analizi napredak je bio veći kad je povratna informacija služila samo za razvoj nego kad je mogla uticati i na ocjenu rada ili unapređenje, uz ogradu autora da je studija druge vrste bilo malo. Naša preporuka: iz rezultata izvucite jedan ili dva konkretna cilja i razgovarajte o njima s timom.

Kako vježbati na poslu?

Naša procjena: liderske vještine se ne nauče samo čitanjem, nego u situacijama u kojima ih koristite. DeRue i Wellman su analizirali 225 iskustava na poslu kod 60 menadžera (Journal of Applied Psychology, 2009). Što je iskustvo bilo izazovnije, menadžeri su razvili više liderskih vještina, ali je dobitak bio sve manji kako je izazov rastao. Pristup povratnoj informaciji mogao je nadoknaditi taj opadajući dobitak kod vrlo zahtjevnih iskustava.

Naša preporuka: tražite jedan zahtjevan zadatak u kojem koristite vještinu na kojoj radite, na primjer vođenje projekta s ljudima iz drugog tima. Ne uzimajte više takvih zadataka odjednom i dogovorite s nekim kome vjerujete da vam usput kaže šta vidi.

Kratak osvrt poslije važnih situacija

DeRue, Nahrgang, Hollenbeck i Workman su u kvazi-eksperimentu pratili 173 učesnika devet mjeseci kroz četiri razvojna iskustva (Journal of Applied Psychology, 2012). Strukturisan osvrt poslije događaja (after-event review) imao je pozitivan učinak na razvoj liderstva, jači kod ljudi koji su savjesni, emocionalno stabilni i otvoreni prema novom iskustvu i kod onih s bogatijim ranijim razvojnim iskustvom.

Naša preporuka: poslije teškog sastanka ili sukoba odvojite desetak minuta za osvrt uz četiri pitanja:

1. Šta je bio cilj?
2. Šta se stvarno desilo?
3. Zašto je ispalo tako i koliko je to do mene?
4. Šta ću sljedeći put uraditi drugačije?

Odgovore zapišite. Naša preporuka je i da bilješke povremeno prođete s mentorom; kako ga naći, pisali smo u vodiču o mentorstvu.

Kako davati povratnu informaciju?

Ni povratna informacija koju vi dajete ne pomaže uvijek. Kluger i DeNisi su u meta-analizi (Psychological Bulletin, 1996) našli da su intervencije s povratnom informacijom u prosjeku poboljšale učinak, ali da je više od trećine njih učinak smanjilo. Djelotvornost je bila manja što je pažnja više prelazila sa zadatka na samu osobu. Studije nisu bile samo o radu menadžera, nego o povratnoj informaciji općenito. Naša preporuka: opišite konkretan posao i ponašanje („izvještaj je kasnio dva dana“), a osobinu („neodgovoran si“) izostavite.

Šta obuka može, a šta ne može?

Često se čuje pravilo 70-20-10, po kojem se 70% ili više učenja na poslu dešava neformalno, izvan obuka. Clardy je u preglednom radu (Human Resource Development Review, 2018) zaključio da su dokazi za to pravilo slabi i da ga treba ostaviti po strani. Naša procjena: slab dokaz za to pravilo znači i da obuku ne treba unaprijed otpisati.

Kakva obuka daje bolje rezultate?

Lacerenza, Reyes, Marlow, Joseph i Salas su u meta-analizi (Journal of Applied Psychology, 2017) obradili podatke iz 335 nezavisnih uzoraka, samo sa zaposlenima. Obuka za lidere poboljšala je sva četiri ishoda koja su mjerili: kako su učesnici ocijenili obuku, šta su naučili, koliko su naučeno primijenili na poslu i rezultate u organizaciji. Autori zaključuju da je obuka znatno djelotvornija nego što se ranije mislilo, a učinak zavisi od toga kako je osmišljena i izvedena. U prosjeku su bolji učinak imale obuke:

• kojima prethodi analiza potreba, dakle provjera šta učesnici zaista trebaju naučiti;
• na kojima učesnici dobijaju povratnu informaciju;
• koje kombinuju više metoda, posebno vježbu;
• raspoređene u više termina, a ne sve odjednom;
• održane u prostorijama firme;
• uživo i s voditeljem, a ne kao samostalno učenje.

Naša preporuka: prije prijave na seminar, radionicu ili kurs pitajte koliko je vremena predviđeno za vježbu, da li ćete dobiti povratnu informaciju i da li je obuka u više dijelova. S nadređenim dogovorite gdje ćete naučeno primijeniti u sljedećih mjesec dana.

Obuka ne mijenja umjesto vas ono što radite s timom: ponašanje se mijenja kad naučeno koristite na poslu i dobijete povratnu informaciju. To je naša procjena.

Obuke u BiH

Za BiH nismo našli podatke o tome koliko menadžera prolazi obuku za lidere. Šira slika pokazuje da je organizovano učenje odraslih rijetko: prema Eurostatovoj tabeli iz ankete o radnoj snazi, u BiH je 2024. u posljednjih 12 mjeseci u nekom obrazovanju ili obuci učestvovalo 2,2% osoba od 25 do 64 godine, a u Evropskoj uniji (27 članica) 28,4%. Eurostat u metapodacima ankete napominje da ona ne obuhvata vođenu obuku na radnom mjestu, a obuhvata i učenje koje nije vezano za posao.

Naša procjena: ako firma nema program razvoja, više ostaje na vama i na učenju uz posao. Šta firma može uraditi, opisali smo u tekstu kako prepoznati i razvijati lidere u kompaniji.

Emocionalna inteligencija: šta pokazuju meta-analize?

Emocionalna inteligencija se obično opisuje kao sposobnost da prepoznate vlastite emocije i emocije drugih i da njima upravljate. Naša procjena: empatija i aktivno slušanje pomažu u razgovoru s timom. Meta-analize o emocionalnoj inteligenciji ipak daju oprezniju sliku nego što se o njoj često piše:

• Joseph i Newman (Journal of Applied Psychology, 2010) upozoravaju da se pod istim imenom mjere dvije različite stvari: sposobnost (testom) i mješavina osobina (upitnikom). Veza sposobnosti s učinkom na poslu nije bila dosljedna: pozitivna u poslovima s mnogo emocionalnog rada, u kojima je kontrola emocija dio posla, a negativna u poslovima u kojima je takvog rada malo.
• Joseph, Jin, Newman i O'Boyle (Journal of Applied Psychology, 2015) našli su da se upitnici samoprocjene u velikoj mjeri preklapaju s već poznatim osobinama i sposobnostima: savjesnošću, emocionalnom stabilnošću, ekstraverzijom, općim mentalnim sposobnostima, emocionalnom inteligencijom mjerenom testom, vjerom u vlastite sposobnosti i vlastitom ocjenom svog učinka. Kad se sve to uzme u obzir, veza upitnika s učinkom koji ocjenjuje nadređeni nestaje. Ranija meta-analiza, koja je uzimala u obzir samo ličnost i opće sposobnosti, našla je da upitnici ipak predviđaju učinak i preko njih.
• Harms i Credé (Journal of Leadership & Organizational Studies, 2010) su na 62 uzorka našli vezu od 0,59 između emocionalne inteligencije i transformacijskog liderstva kad su oboje ocjenjivali isti izvor (na primjer sam lider ili njegovi podređeni), a samo 0,12 kad su ocjene došle iz različitih izvora.

Može li se emocionalna inteligencija naučiti?

Mattingly i Kraiger (Human Resource Management Review, 2019) su u 58 objavljenih i neobjavljenih studija našli umjeren pozitivan učinak obuke na rezultate na mjerama emocionalne inteligencije, veći u objavljenim studijama nego u doktorskim disertacijama. Mjereni su rezultati testova i upitnika; ponašanje prema timu nije mjereno.

Naša preporuka: test ne uzimajte kao dokaz napretka. Radite na ponašanju koje drugi vide: slušajte do kraja prije nego što odgovorite i u napetom razgovoru napravite pauzu prije odluke. Da li se nešto promijenilo, pitajte ljude oko sebe.

Kako vidjeti napredak?

Naša procjena: napredak je obično postepen, pa ga je lako ne primijetiti. Zato preporučujemo jednostavan plan na jednoj stranici:

1. Izaberite jednu ili dvije vještine, ne sve odjednom.
2. Za svaku zapišite cilj kao ponašanje koje drugi mogu vidjeti, na primjer: „Na sedmičnom sastanku prvo pitam tim, pa tek onda kažem svoje mišljenje.“
3. Odredite zadatak ili situaciju u kojoj ćete to vježbati u naredna tri mjeseca.
4. Poslije važnih situacija uradite kratak osvrt i zapišite ga.
5. Poslije tri mjeseca pitajte iste ljude ista pitanja i uporedite odgovore.

U meta-analizi Smithera, Londona i Reillyja napredak u ocjenama podređenih bio je veći kad je između dva kruga povratne informacije prošlo manje od 12 mjeseci (veličina efekta 0,28) nego kad je prošlo 12 mjeseci ili više (0,13). Rok od tri mjeseca je naš izbor; istraživanje ga ne mjeri.

Lista za provjeru

• Imate pismenu samoprocjenu s primjerima za vještine s popisa.
• Pitali ste tim za mišljenje, rekli mu šta mijenjate i znate kada ćete ponovo pitati.
• Cilj ste zapisali kao ponašanje koje drugi mogu vidjeti.
• Imate zadatak u kojem vještinu vježbate i nekoga ko vam govori šta vidi.
• Poslije važnih situacija radite kratak osvrt.
• Kad birate obuku, pitate za vježbu, povratnu informaciju i broj termina.